Orientamenti del business e valore del capitale umano

La capacità di un'impresa di realizzare la propria strategia dipende ormai principalmente da tre cose: una proposta di valore distintiva da offrire al cliente, un'organizzazione efficiente dei processi interni e la disponibilità di conoscenze e competenze adeguate alla complessità di ciò che serve al mercato di riferimento. Le prime due sono da tempo oggetto di misurazione; la terza, che appartiene al capitale intangibile, è ancora poco considerata. Questo articolo ripercorre le quattro ere del business secondo Richard Normann, spiega perché la differenziazione passa oggi dalle persone e descrive il percorso in sette passi con cui si può valutare il capitale umano di un'impresa.

Le quattro ere del business secondo Normann

Il termine anglosassone business identifica un'attività economica e può essere tradotto con il termine italiano “affari”. Riferito a un'azienda, nella lingua italiana definisce il tipo di attività che produce fatturato; nella lingua inglese, invece, indica anche l'azienda stessa nel suo complesso. Secondo Richard Normann si possono identificare quattro ere della business logic, cioè quattro orientamenti che si sono succeduti nel tempo.

1. Orientamento alle materie prime. La società era dominata dalle attività agricole ed estrattive; il business si basava quindi sul possesso delle materie prime e delle risorse fisiche: la terra, le cave, le miniere.
2. Orientamento alla produzione. L'era industriale si era fondata sulla capacità produttiva e sull'efficienza dei processi produttivi, il fordismo. L'obiettivo era aggiungere valore lungo i processi di fabbricazione e distribuzione del prodotto, e il problema da risolvere era vendere tutto ciò che si fabbricava.
3. Orientamento al mercato. Le imprese si erano moltiplicate, erano aumentati i concorrenti in ogni settore e la competizione non poteva più basarsi su vantaggi tecnologici o di prezzo. Per lo sviluppo vennero creati i modelli di marketing management: il problema da risolvere era fabbricare ciò che si era in grado di vendere. Il consumatore era il protagonista e il parametro guida del successo dell'impresa era la quota di mercato conquistata.
4. Orientamento al cliente. La società è dominata dalla conoscenza e dai servizi. Il patrimonio dell'impresa si identifica nel portafoglio clienti e nel grado di penetrazione nel singolo cliente. Per ottenere risultati concreti si studiano nuovi sistemi di creazione di valore, e l'obiettivo prioritario è instaurare relazioni proficue e durature con la clientela acquisita, ascoltandola, per capire quali valori consentono sia di aumentare la penetrazione in quella clientela sia di acquisire clienti nuovi.

Sul terzo orientamento vale una considerazione specifica sulle imprese italiane: un pulviscolo di micro aziende, nella maggioranza incapaci di misurare la propria quota di mercato e, in molti casi, neanche interessate a conoscerla.

Perché la catena del valore non basta più

Secondo Normann il concetto di “catena del valore” è ormai superato da tempo, perché legato all'era industriale: quando si muovevano dei materiali e la logica del business consisteva nell'aggiungere valore a quei materiali durante i processi produttivo e distributivo. Oggi quel valore aggiunto, per il cliente, può rappresentare una parte non più distintiva. Per questo bisogna trovare altre fonti capaci di creare valore, un valore che possa influenzare la preferenza del cliente.

L'aumentato ritmo del cambiamento e i mutamenti sempre più repentini della domanda di beni e di servizi, insieme all'esigenza di contenere i costi fissi, impongono di ridurre il numero dei livelli dell'organizzazione e di ricercare un diverso modo d'interagire delle diverse funzioni aziendali.

L'approccio orientato unicamente all'efficacia operativa interna, tuttavia, è molto rischioso, perché porta le imprese a somigliarsi tutte: efficacia operativa significherebbe infatti svolgere le stesse attività meglio di quanto facciano i concorrenti.

Differenziarsi quando tecnologie e costi si assomigliano

L'affollamento delle imprese sul mercato evidenzia problemi di visibilità: le imprese devono quindi differenziarsi per superare le difficoltà connesse al sostanziale allineamento delle tecnologie e dei costi. La differenziazione riguarda la fungibilità dei prodotti. Quando due beni omogenei sono realizzati da due imprese diverse ma sono fra loro sostituibili, perché l'uno non è sostanzialmente diverso dall'altro, tali prodotti si dicono indifferenziati: non sono cioè distinguibili agli occhi del potenziale acquirente. L'approccio alla differenziazione attenua la concorrenza di prezzo perché crea, prima di tutto, la visibilità del bene agli occhi dell'acquirente potenziale, che lo distingue dagli altri nel complesso delle offerte presenti sul mercato.

La differenziazione viene cercata in due direzioni: nel comportamento distintivo, cioè nell'immagine, e nella leadership dei costi. La differenziazione del prodotto, poi, non è necessariamente la conseguenza di diversità merceologiche: è sufficiente che gli acquirenti potenziali ritengano che esistano differenze fra prodotti omogenei realizzati da imprese diverse.

Differenziazione verticale e differenza orizzontale

Si parla di differenziazione verticale quando, definite le caratteristiche rilevanti, tutti gli acquirenti potenziali preferiscono un certo prodotto ad altri. In questo caso la differenziazione di prezzo è elevata, soprattutto perché il contenuto tecnologico e i costi di produzione differiscono in modo rilevante.

La cosiddetta differenza orizzontale esiste invece quando, in base alle caratteristiche rilevanti e a prezzo pressoché pari, gli acquirenti potenziali preferiscono il prodotto di un'impresa piuttosto che quello di un'altra. Qui la diversificazione del prezzo è modesta, anche perché il contenuto tecnologico e i costi di produzione differiscono in modo modesto.

Un management umanistico non è un management gentile

Le aziende sono fatte di persone: la crescita culturale di quelle persone potrebbe quindi essere il mezzo per realizzare la differenziazione delle imprese. L'idea si fonda sul processo di emancipazione, che persegue l'obiettivo di uscire dai vincoli culturali, politici e sociali per liberarsi da legami che frenano lo sviluppo tecnologico ed economico.

Storicamente, le attività dell'essere umano hanno sollecitato abilità specifiche. Nell'era pre-industriale, fondata sull'artigianato, all'essere umano si chiedevano abilità manuali, forza e resistenza fisica; nell'era industriale si chiedeva di possedere conoscenza tecnica, adattarsi al sistema, eseguire gli ordini e rispettare la gerarchia. Nella società odierna, dominata dai servizi e dalla conoscenza, assumono importanza quattro caratteristiche fondamentali:

• spirito d'iniziativa;
• flessibilità mentale;
• capacità d'apprendere;
• intelligenza logica cartesiana, oltre che emotiva e sociale, utile per comprendere le diverse culture, cioè per saper ascoltare e creare relazioni.

Il problema più grosso da risolvere, allora, è far uscire le persone dallo schema concettuale consolidatosi nell'era industriale, dove i dipendenti erano incentivati a rispettare la gerarchia ed eseguire gli ordini. A monte, qualcuno pensava per tutti: la condivisione era pertanto un obbligo, anche quando si affermava il contrario. E questo diseducava le persone al pensiero logico e all'assunzione di responsabilità.

L'impostazione umanistica, però, non obbliga a trattare le persone con gentilezza lasciandole fare quel che vogliono.

“Penso che ci siano molti equivoci su questo punto. Se tutti sono contenti, se tutti si sentono coccolati, non è detto che questo si traduca in processi efficaci. Un clima umano nelle aziende può essere anche molto duro. L'idea umanistica del management, infatti, non riguarda la gentilezza e la comprensione.”

Richard Normann

Che cos'è il capitale intangibile

Il capitale intangibile è l'insieme dei fattori non materiali del capitale dell'impresa, da cui dipende ormai principalmente la capacità di realizzare la strategia. Nonostante la loro importanza, solo di recente sono stati elaborati sul piano teorico i modelli per valutarne il valore generato e per definirne le strategie di sviluppo: per questo sono ancora scarsamente considerati da molti imprenditori e manager del nostro Paese, soprattutto nella piccola e media impresa.

Mentre c'è ampia condivisione sui criteri e sulle logiche da applicare per valutare i risultati economici e operativi dell'impresa, i modelli di misurazione del capitale intangibile possono essere sviluppati solo tenendo conto delle specificità che lo contraddistinguono. Il capitale intangibile ha infatti tre caratteristiche distintive:

1. il suo valore dipende dagli obiettivi dell'impresa e dalla relativa capacità di realizzarli;
2. non genera valore di per sé, ma soltanto quando si aggrega ad altri fattori intangibili: la misurazione del valore deve quindi tenere conto delle relazioni e interrelazioni con altri fattori. Programmi di formazione non dettati da bisogni di competenze e conoscenze, per esempio, assorbono risorse umane e finanziarie ma non contribuiscono a generare valore: rischiano addirittura di generare tensioni interne all'organizzazione;
3. l'investimento in capitale intangibile crea valore attraverso una catena di relazioni che derivano da una o più cause.

Il capitale intangibile può poi essere articolato in tre categorie: il capitale umano, originato da capacità, conoscenze e competenze dei dipendenti e dei collaboratori; il capitale organizzativo, espresso dalla motivazione dei dipendenti e dei collaboratori, dal lavoro di gruppo, dal clima aziendale e dalla capacità di leadership; il capitale informativo, costituito dal sistema informativo, dagli archivi di dati, dalle reti e dall'infrastruttura tecnologica.

Il capitale umano è il fattore più complesso e critico del capitale intangibile. I modelli che ne consentono la valutazione sono perciò particolarmente significativi, e consentono anche la valutazione degli altri due.

Perché il capitale umano pesa sempre di più

In qualsiasi settore economico le tendenze attuali fanno assumere alle risorse umane un ruolo sempre più importante per la sopravvivenza dell'azienda nel lungo termine, e questo per due ragioni concrete.

La prima: la valutazione dell'offerta da parte degli acquirenti è sempre più connessa a componenti intangibili — di servizio, di conoscenza, di immagine — la cui valorizzazione dipende strettamente dalle capacità del personale che, per qualsiasi ragione, viene a contatto con l'acquirente. La seconda: processi integrati e fortemente abilitati dalle tecnologie, uniti a nuovi modelli di servizio, implicano una maggiore complessità operativa, connessa al mix di competenze tecniche e relazionali di ogni azienda.

Pertanto la missione di chi governa le risorse umane impegnate in azienda deve orientarsi alla creazione e al sostegno di un ambiente di lavoro positivo, focalizzando l'attività su alcuni valori:

• l'efficienza operativa, in termini di posizioni gestite, ottimizzazione del costo medio del personale, minimizzazione dei rischi, gestione delle relazioni con le rappresentanze sindacali;
• la definizione delle politiche di gestione delle risorse e la valutazione della loro coerenza con gli obiettivi aziendali;
• l'equilibrio e l'obiettività nel riconoscimento dei contributi delle persone;
• l'abilità e la responsabilità nella gestione delle relazioni industriali.

Le nuove esigenze di valorizzazione del capitale umano, quindi, chiedono a monte politiche di selezione e di gestione delle competenze maggiormente integrate al modello di business dell'impresa.

Come si valuta il capitale umano: sette passi

La consapevolezza dell'importanza del capitale umano ha portato a rivisitare il ruolo della Direzione del Personale, evidenziando l'esigenza di definirne la strategia di sviluppo e di allocare investimenti che garantiscano un ritorno in termini di crescita delle conoscenze e delle competenze. Il modello di valutazione della prestazione della Direzione del Personale deve mediare fra due esigenze: il controllo di efficienza ed efficacia dei processi interni della Direzione, finalizzato a minimizzare i costi operativi dell'attività corrente, e i benefici generati da iniziative mirate a sviluppare il capitale umano.

Il percorso logico per rendere operativa la valutazione è complesso e si articola in sette passi.

1. La mappa strategica dell'impresa, che definisce le relazioni causali fra risultati economico-finanziari, proposta di valore al cliente e necessità di riorganizzazione.
2. La declinazione della mappa a livello di unità operativa, con l'identificazione dei processi e delle attività che chiedono un cambiamento nelle modalità operative.
3. La definizione degli adeguamenti necessari per realizzare il cambiamento e delle iniziative che ne consentono la realizzazione.
4. La definizione dell'insieme di competenze senza le quali l'impresa non potrebbe rendere operativa la propria strategia, cioè le qualifiche professionali. Rilevarle non significa mappare tutte le attività e competenze presenti in azienda, ma implica focalizzare l'attenzione su poche aree chiave.
5. Identificate le qualifiche professionali, la definizione del profilo di competenze: le conoscenze, le capacità e i valori necessari per svolgere certe attività. Si dispone così di un modello teorico di riferimento delle qualifiche professionali e delle competenze necessarie a sostenere il posizionamento competitivo dell'impresa.
6. La verifica, da parte della Direzione del Personale e riferendosi a quel modello, della reale disponibilità di risorse per ogni qualifica professionale e, all'interno di ciascuna, per ogni competenza.
7. La valutazione del livello complessivo delle disponibilità, che permette di identificare l'investimento in capitale umano necessario ad allineare la struttura del capitale umano al fabbisogno strategico dell'impresa.

Che cosa si guadagna a misurare

Svolgere il processo così tratteggiato genera benefici significativi, perché consente di:

• tracciare un legame logico e dimostrabile fra investimenti in capitale umano e risultati economici, limitando il grado di soggettività e di ambiguità nei criteri di scelta e di valutazione delle iniziative per lo sviluppo;
• calcolare il ritorno sull'investimento di specifici progetti e iniziative, secondo regole note e condivise;
• definire le priorità di allocazione delle risorse, che sono scarse, privilegiando le iniziative che consentono di superare le carenze di competenze;
• stabilire regole condivise fra le diverse Direzioni operative nella selezione dei progetti d'investimento, ma anche nella definizione dei percorsi di crescita e di carriera delle risorse umane;
• definire un modello di valutazione della Direzione del Personale in base alla sua capacità di realizzare le iniziative strategiche identificate, oltre che in base all'efficienza e alla convenienza economica dei processi operativi.