Il modello organizzativo per processi:
creare valore per il cliente

L'azienda strutturata per funzioni è organizzata per servire il proprio management; l'azienda che lavora per processo serve il cliente. I clienti, del resto, valutano la performance complessiva dell'azienda: non sono interessati al contributo di ciascun reparto né a sapere dove è stato commesso un errore. Qui si spiega che cos'è un processo aziendale, come si passa dal coordinamento gerarchico a quello orizzontale senza riscrivere l'organigramma, e che cosa significa creare valore per il cliente.

Perché la struttura per funzioni non basta più

La struttura organizzativa delle aziende è normalmente basata su funzioni, cioè su reparti nei quali sono raccolti i dipendenti che svolgono una determinata funzione: Acquisti, Produzione, Vendite, Amministrazione.

Questa struttura comporta problemi di ottimizzazione, perché ciascun reparto persegue normalmente propri obiettivi e vantaggi, puntando all'efficacia e all'efficienza della singola funzione; il problema si accentua nell'organizzazione burocratica, articolata su più livelli. Inoltre le persone sono reclutate in modo conforme alle esigenze dei vari reparti funzionali e, generalmente, per tutta la loro vita professionale svolgono le attività previste nello stesso reparto, anche cambiando azienda: è l'effetto della specializzazione.

Ne consegue che l'evasione dell'ordine di un cliente viene compiuta da ciascun reparto per una porzione soltanto, in ragione della relativa competenza, sotto il controllo del responsabile del reparto stesso. I clienti, però, valutano la performance complessiva dell'azienda, perché non sono interessati a conoscere il contributo di ciascun reparto né dove è stato compiuto un eventuale errore. Perciò si dice che l'azienda strutturata per funzioni è organizzata per servire il proprio management, mentre l'azienda che lavora per processo serve il cliente.

L'orientamento al processo, apparso negli anni Novanta, è diventato necessario per chi vuole sopravvivere in un mercato affollato e basato sulla competizione esasperata. Le strutture funzionali hanno consentito in passato di raggiungere livelli elevati di efficienza dentro le singole funzioni, ma il progressivo aumento delle funzioni e la difficoltà di coordinarle ha complicato oltremodo la gestione delle interdipendenze, che si è tentato invano di ridurre e che oggi mostrano la loro criticità: nel contesto competitivo attuale risulta vincente la capacità di creare valore per il cliente, per differenziarsi ed essere visibili.

Perché orientarsi al processo

Le moderne filosofie gestionali e i nuovi strumenti organizzativi fanno riferimento a una visione trasversale, che vede l'azienda come insieme di processi e non più come sommatoria di funzioni coordinate gerarchicamente.

Alcuni manager affermano ancora oggi che per avere successo basta avere prodotti e servizi giusti, ma non si rendono conto che, per quanto giusti, non bastano più. Ad assicurare la visibilità e il successo dell'impresa, nel breve e nel lungo periodo, non sono più soltanto i prodotti e i servizi in sé, ma sono i processi che li realizzano.

Lavorando per processi, poi, i dipendenti non sono più un problema, perché è il processo che può evidenziare il problema: non si gestiscono più le persone, si gestisce il processo, e il processo può sempre essere migliorato. Si realizza inoltre il graduale trasferimento delle responsabilità verso il basso, demandando via via la responsabilità a chi esegue ciascuna attività. Ne guadagnano la qualità del prodotto, l'efficacia e l'efficienza organizzativa, e diventa più facile creare valore per il cliente.

L'organigramma non cambia, ma cambia il modo di lavorare

Nella pratica chi guarda l'organigramma continua a vedere i reparti funzionali. La differenza sta nel fatto che ogni reparto viene coinvolto trasversalmente, in orizzontale, in modo da completare un processo dall'input all'output.

Il responsabile di processo chiede alla prima funzione, utilizzandone la competenza, di svolgere una porzione di un processo predeterminato. La funzione così coinvolta diventa un fornitore della funzione-cliente che sta a valle, e così di seguito fino all'output. Quello che potrebbe cambiare nell'organigramma è l'ordine delle funzioni: ciascuna disposta dall'input, cioè dalla richiesta del cliente esterno, fino alla consegna al cliente esterno, andando da sinistra verso destra.

La gestione per processi, tuttavia, non si realizza dall'oggi al domani: comporta un'analisi, una formazione e una progettazione che consentano di dimenticare il concetto ormai radicato di funzioni gerarchicamente legate. Conviene comunque cambiare, perché bisogna imparare a organizzare insiemi di attività eterogenee dal punto di vista dell'output funzionale, regolate da meccanismi di coordinamento non più gerarchici.

Che cos'è un processo aziendale

Il processo aziendale, o business process, è un insieme di attività interdipendenti svolte all'interno dell'azienda: attività che creano valore trasformando risorse — l'input — in un prodotto, l'output, cioè un bene materiale o immateriale destinato a un soggetto esterno all'azienda.

La catena del valore: nove processi

Per catena del valore s'intende un modello che descrive la struttura di un'organizzazione come un insieme limitato di processi. Teorizzato da Michael Porter nel 1985, mostra l'organizzazione come insieme di nove processi. Cinque sono attività primarie, che contribuiscono alla creazione dell'output:

1. logistica in entrata, cioè la gestione dei flussi di beni materiali per l'organizzazione;
2. attività operative, cioè la produzione di beni e servizi;
3. logistica in uscita, cioè la gestione dei flussi di beni materiali esterni all'organizzazione;
4. marketing e vendite, cioè la promozione nei mercati e la gestione del processo di vendita;
5. servizi, cioè le attività di supporto al cliente.

Le altre quattro sono attività di supporto, che non contribuiscono direttamente alla creazione dell'output ma gli sono utili: gli approvvigionamenti, cioè l'acquisto delle risorse per la produzione dell'output e per il funzionamento dell'organizzazione; la gestione delle risorse umane — ricerca, selezione, reclutamento, formazione, compresi gli aspetti retributivi e sindacali; lo sviluppo della tecnologia, cioè il miglioramento del prodotto e dei processi; le attività infrastrutturali: pianificazione, organizzazione, sistema informativo, amministrazione, direzione. La catena del valore fornisce peraltro una rappresentazione della struttura aziendale, della segmentazione dei fabbisogni informativi e delle possibili applicazioni dei sistemi informativi aziendali.

Processi, procedure, coordinamento

I processi sono operazioni eseguite su oggetti materiali o immateriali, cioè servizi; oppure sono decisioni e disposizioni comunicate da un dirigente, un funzionario o un addetto coinvolti nel processo. Ogni processo è teso al raggiungimento di obiettivi aziendali, determinati dal top management in sede di pianificazione, e vi sono normalmente coinvolte più funzioni, anche tutte: il loro apporto è costituito da porzioni di un flusso coordinato di informazioni, il workflow, veicolato dal sistema informativo aziendale.

Il coordinamento può essere perseguito in due modi:

• mediante procedure, che definiscono compiti e responsabilità degli organi aziendali che intervengono nel processo;
• mediante coordinamento, attribuendo di volta in volta la necessaria autorità funzionale a una figura manageriale — process manager o process owner — che ha il compito di coordinare un processo nel suo insieme.

Il modello per processi favorisce la comunicazione e l'integrazione fra le diverse figure professionali e istituzionali necessarie per fornire l'output al minor costo e nel minor tempo, e consente di individuare più facilmente possibili innovazioni.

Clienti interni e clienti esterni

Sono considerati clienti tutti coloro ai quali è destinato l'output di un processo o di una sua fase. I processi primari hanno come clienti i soggetti esterni all'azienda: creano direttamente un valore percepibile dal cliente esterno, e le loro prestazioni operative — costi, qualità e tempi — ne determinano i livelli di soddisfazione. Alcuni esempi: l'offerta e il preventivo; il trattamento degli ordinativi, la consegna e la documentazione; la produzione e il confezionamento; i reclami. I processi di supporto hanno invece come clienti i soggetti interni all'azienda e supportano i processi primari; a monte dei clienti interni ci sono i fornitori interni.

Processi direzionali, gestionali e operativi

Un'altra classificazione ripartisce i processi in tre categorie, svolte a livelli diversi della struttura aziendale. I processi direzionali, o strategici, concorrono alla pianificazione dell'organizzazione per il medio e lungo termine e coinvolgono prevalentemente il top management. I processi gestionali traducono gli obiettivi di medio e lungo termine in programmi di breve termine e ne controllano il raggiungimento, coinvolgendo prevalentemente il middle management. I processi operativi perseguono il raggiungimento degli obiettivi e coinvolgono gli addetti delle varie funzioni, che utilizzano proficuamente le rispettive conoscenze e specializzazioni.

I sei elementi di un processo e i nove concetti guida

Ragionare per processi significa operare in modo interdipendente, per dare un valore concreto al cliente. Secondo Bartezzaghi (1999) ogni processo aziendale è formato da sei elementi:

1. il risultato (output), che deriva dalle esigenze e dalle aspettative dell'acquirente: identificando l'output si definiscono le prestazioni, cioè qualità, costi e tempo di consegna;
2. i fattori fisici e informativi (input) necessari all'avvio del processo;
3. le attività e le decisioni (fasi) che, interagendo, realizzano il risultato;
4. le capacità umane e tecnologiche (risorse) che servono per decidere e per svolgere le fasi;
5. i legami fra le fasi del processo, cioè le interdipendenze;
6. le logiche di gestione (metodi) per coordinare le fasi e regolare l'avanzamento del processo.

Sempre secondo lo stesso autore, realizzare concretamente l'organizzazione per processi significa far applicare nove concetti guida: definire chiaramente gli obiettivi di processo focalizzando le prestazioni di input e output, cioè diffondere la cultura di processo; attivare il principio di cliente interno e fornitore interno e costruire partnership con i fornitori esterni; individuare i process owner adeguati per ciascun processo; adottare le logiche push e pull quando risultano opportune; far elaborare e gestire le informazioni a chi opera nei processi primari; usare le tecnologie dell'informazione ogni volta che occorre ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la soluzione dei problemi; individuare tempestivamente le attività frammentate e compattarle; attivare la delega; ridurre al minimo i livelli gerarchici presenti nell'organigramma.

Che cosa significa valore per il cliente

Il marketing e la tecnologia hanno fatto sì che le differenze prestazionali dei prodotti e dei servizi presenti sul mercato siano ormai ridotte al minimo: diventa perciò sempre più difficile differenziare un'azienda dall'altra e farla emergere nell'arena competitiva.

Non si può parlare di valore per il cliente senza chiarire il concetto di qualità. La qualità richiesta è quella conforme alle richieste del cliente; la qualità attesa è quella che il cliente dà per scontata. Entrambe, quando soddisfatte, costituiscono soltanto una parte della reale soddisfazione del cliente. Si ha la qualità latente, invece, quando si riesce a dare al cliente qualcosa che egli non si aspetta, nonostante il bisogno sussista a livello potenziale.

Un ruolo importante è svolto dai servizi che accompagnano i prodotti; tuttavia anche la gamma di tali servizi sta già mostrando i suoi limiti, perché emerge ancora la persona che eroga il servizio, e quella non è facilmente replicabile. Creare valore per il cliente è dunque un processo ancora più importante dell'innovazione di prodotto e del prezzo competitivo.

Valore e bisogni

Si può definire il valore come soddisfazione di bisogni, aspettative, desideri e interessi. Il prodotto — bene materiale o immateriale — può quindi contenere un valore implicito, percepito e giudicato soggettivamente dall'acquirente finale, e contiene altresì un valore esplicito, determinato dal prezzo di vendita. Il problema di chi offre il prodotto è dimostrare che il valore implicito è maggiore di quello esplicito, quando il prodotto viene confrontato con quelli direttamente concorrenti.

Un valore del prodotto è connesso ai suoi attributi emozionali e intangibili — marca, immagine, qualità — e a ogni altro attributo tangibile che soddisfa un bisogno specifico: prestazioni, affidabilità, durata, sicurezza, estetica, dimensioni. Assume perciò importanza fondamentale come ciascun attributo viene portato al mercato: quanti più attributi soddisfano bisogni, aspettative e interessi, tanto più elevato sarà il valore per il cliente, intermedio e finale.

Il valore per il cliente può essere economico, quando soddisfa bisogni connessi al risparmio e offre un vantaggio monetario rispetto ai prodotti direttamente concorrenti; funzionale, quando soddisfa meglio dei concorrenti diretti i bisogni connessi all'utilità che deriva dall'uso e dalla durata del prodotto; psicologico, quando soddisfa bisogni intangibili. A sua volta un bisogno dell'acquirente potenziale può essere esplicito o implicito: l'esplicito produce lo stimolo alla ricerca e all'attesa di essere soddisfatto; l'implicito sarà noto soltanto quando si esplicita nell'incontro dell'acquirente col prodotto e col relativo prezzo.

Non solo bisogni: anche i problemi indotti

Nella pratica il valore per il cliente è la differenza tra i bisogni e le aspettative che il prodotto soddisfa e i problemi o costi che il cliente deve superare nel cercarlo, selezionarlo, acquistarlo e usarlo. I successi si ottengono quindi non soltanto introducendo nuovi benefici, ma anche eliminando i problemi indotti che l'acquirente incontra lungo tutto il processo d'acquisto e di utilizzazione. E i problemi impattano negativamente sul valore percepito ancor più di quanto i benefici percepiti impattino positivamente.

In questo senso non si vendono più prodotti ma soluzioni: capacità sia di soddisfare bisogni e aspettative, sia di minimizzare i problemi indotti. La gente compera prodotti per risolvere problemi, ovvero acquista strumenti di soluzione. Nella logica di marketing l'obiettivo dell'impresa è offrire un beneficio differenziale ai clienti, assicurando loro un valore aggiunto: quel valore è il mezzo per acquisire e mantenere nel tempo la preferenza del cliente, per differenziarsi dalla concorrenza, per assicurare continuità e crescita all'impresa. Ed è anche il mezzo per rendere omogenei, e quindi confrontabili, beni materiali e immateriali, come se ogni bene fosse un contenitore di valore.

Bisogni funzionali e bisogni soggettivi

Nelle società ricche i bisogni umani si classificano in bisogni funzionali, quelli che attivano il comportamento d'acquisto, e bisogni soggettivi, quelli che lo differenziano: ogni acquisto di beni di consumo dipende prima di tutto da un bisogno funzionale, al quale si aggiungono bisogni soggettivi dettati dallo stile di vita dell'acquirente. Anche i beni industriali, a loro modo, sono soggetti alle stesse percezioni, con una differenza: gli aspetti prestazionali, l'affidabilità e la durata nel tempo — cioè i bisogni funzionali — prevalgono nettamente sui bisogni soggettivi. Questo va detto anche se l'acquisto di beni industriali viene in ogni caso deciso da persone, la cui soggettività influirà sicuramente.

Lavorare per processi: le condizioni

L'approccio al modello non è facile, sia perché si tratta di un processo trasversale all'organizzazione per funzioni, sia perché si devono utilizzare risorse condivise. L'organizzazione tradizionale è gestita in modo gerarchico, verticale, e ciascun addetto riporta al proprio responsabile di funzione. Nell'organizzazione per processi, orizzontale, gli addetti riportano invece al responsabile del processo, che assume la responsabilità dell'intero flusso e non di una singola attività, con la visione d'insieme necessaria per ottimizzarlo. Le informazioni circolano più velocemente perché il tempo di attraversamento diminuisce, e l'informazione di ritorno è costante, perché ognuno cerca di vedere il lavoro dal punto di vista del cliente, interno o esterno. Per tutto questo occorre notevole maturità professionale.

Il modello organizzativo per processi è realizzabile quando la Direzione dell'azienda rispetta nove punti:

1. deve credere fortemente nel progetto;
2. dev'essere disposta a impiegare tutte le risorse necessarie alla realizzazione del progetto medesimo;
3. deve definire chiaramente la missione e gli obiettivi;
4. deve accettare le resistenze inerziali che produce un grande cambiamento culturale e combatterle fin dall'inizio;
5. deve incentivare il lavoro di gruppo;
6. deve esigere la responsabilizzazione di tutti i componenti;
7. deve fare in modo che i gruppi siano composti da persone che hanno fiducia l'una nell'altra e riconoscono reciprocamente ruoli e responsabilità;
8. deve formare e informare gli addetti;
9. deve fare in modo che i responsabili accettino di passare dall'uso dell'autorità al potere di chi è convinto di ciò che fa.

Raggruppare per input, per output o per processo

Il raggruppamento in base all'input focalizza l'attenzione sull'impiego ottimale delle risorse — evitando duplicazioni e sub-ottimizzazioni — e quindi sull'efficienza, ma potrebbe distogliere l'azienda dal risultato finale dei processi, cioè dai prodotti e dai servizi, e quindi dalla soddisfazione del cliente, cioè dall'efficacia.

Il raggruppamento in base all'output focalizza l'attenzione sulla soddisfazione del cliente, interno ed esterno, e quindi sull'efficacia, ma potrebbe distoglierla dall'impiego ottimale delle risorse, cioè dall'efficienza.

Il raggruppamento in base al processo dovrebbe teoricamente unire i vantaggi dei precedenti; nella pratica, però, è ancora poco utilizzato per le difficoltà applicative.