La previsione in azienda:
a che cosa serve e come si fa

Prevedere significa stabilire le probabilità che certi eventi si verifichino, e quali reazioni comporteranno. Non significa indovinare il futuro: il futuro non è né totalmente noto né totalmente ignoto, è incerto. Quello che qualifica l'imprenditore è saper distinguere ciò che è noto con relativa certezza da ciò che lo è meno, e quindi è più rischioso. Una buona previsione si basa sull'analisi obiettiva dei rischi futuri, perché il profitto si realizza per merito di una corretta gestione del rischio.

Perché il problema è nato: le fluttuazioni cicliche

Nessuna attività umana, tanto meno quella aziendale, può prosperare senza una qualche forma di pianificazione: cambiano solo i modi con cui si pianifica. I primi imprenditori si preoccuparono di pianificare la produzione, perché il problema era soltanto interno: produrre il più possibile per soddisfare una domanda che superava la capacità di offerta.

Poi sono arrivate crisi e depressioni, e con esse le fluttuazioni cicliche. Nella fase di espansione si accumulano quote crescenti di risparmio che consentono investimenti; gli investimenti potenziano la fabbricazione, da cui escono quantità sempre maggiori di beni che a un certo punto superano la domanda. I consumi ristagnano e ne soffrono per prime le aziende di beni strumentali, subito dopo quelle di beni di consumo. Molti perdono il posto di lavoro, la riduzione dei redditi aggrava lo squilibrio fra produzione e consumo, la chiusura delle fabbriche più deboli crea spazi per quelle sopravvissute — e il ciclo ricomincia.

Da questa esperienza le aziende manifatturiere hanno preso coscienza di due problemi: la necessità di conoscere il mercato per poter programmare attività commerciali capaci di vendere la produzione, e i limiti dell'imprenditore, che non è più in grado di seguire da solo problemi aziendali cresciuti a dismisura e ha bisogno di servizi e strumenti che lo aiutino a decidere limitando il rischio.

Il pericolo delle previsioni fini a se stesse

Esiste il pericolo opposto: elaborare previsioni come esercitazioni accademiche, spesso complesse, che non trovano utilizzazione pratica nella vita aziendale. È un rischio concreto in un Paese caratterizzato dalla polverizzazione delle imprese manifatturiere, dove l'imprenditore deve assumere su di sé previsione, pianificazione e decisione, e dove spesso non si crede nella necessità di prevedere guardando insieme al breve, al medio e al lungo periodo.

Il segno pratico di questa carenza è visibile: molte aziende pianificano in qualche modo vendite e produzione, ma raramente pianificano il fabbisogno di mezzi finanziari; prevale l'ottica del breve termine e non si pianifica lo sviluppo.

Come si tiene insieme il sistema: dal piano al budget

La pianificazione parte dalla massima autorità aziendale, che definisce obiettivi generali da realizzare entro un periodo determinato adottando determinate politiche. Il piano generale dovrebbe essere la sintesi di più decisioni coordinate che guardano al breve, al medio e al lungo periodo; l'obiettivo e le politiche che indica sono vincolanti per tutte le funzioni, ma il piano deve lasciare a ciascuna funzione la libertà di scegliere mezzi e strumenti per realizzarlo.

Dal piano generale derivano tanti piani parziali quante sono le funzioni aziendali, tutti coerenti con esso e tutti flessibili, capaci di adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato. Il rigore non contrasta con la flessibilità: è la dinamica aziendale, che riflette il mercato, a costringere alla revisione costante, cosicché formulazione e revisione si svolgono senza soluzione di continuità.

Alla pianificazione seguono i programmi operativi annuali e poi i budget delle funzioni. Il programma annuale di ogni funzione è la reazione al piano della Direzione — mentre il piano sintetizza la decisione, il programma ottimizza l'impiego dei mezzi — è frutto delle scelte operative dei responsabili ed è espresso in quantità e valore. Il budget di ogni funzione confluisce infine in un budget generale, che usa la stessa classificazione di costi e ricavi della contabilità, discende dai piani delle singole funzioni, coordina i programmi operativi e determina in anticipo il risultato economico complessivo della gestione.

I tre tipi di controllo

Il controllo verifica, confrontando dati consuntivi parziali e corrispondenti dati di budget, che le risorse impiegate consentano di raggiungere gli obiettivi pianificati. È l'elemento fondamentale del processo di pianificazione, senza il quale quel processo non avrebbe senso. Se ne distinguono tre tipi.

• Controllo operativo, o di budget — verifica a scadenze prestabilite, mensili o trimestrali, la rispondenza fra risultati attesi e ottenuti, per correggere rapidamente il tiro. Se fra gli obiettivi c'è la massimizzazione del margine di contribuzione, è soprattutto quello che va verificato, perché il margine di contribuzione permette di pagare i costi fissi e di formare l'utile.
• Controllo di efficienza ed efficacia degli strumenti — verifica se sistema informativo, distribuzione fisica, logistica e merchandising ottengono i migliori risultati al minor costo. Tre aree meritano più attenzione delle altre per la loro complessità: la rete di vendita, la comunicazione pubblicitaria e i canali distributivi.
• Controllo di sviluppo, o di lungo periodo — è la revisione generale dell'intero sistema commerciale, per accertare che l'adattamento delle risorse aziendali alle opportunità dell'ambiente esterno sia adeguato.

Ma nessuno dei tre è possibile se non esiste una previsione con cui confrontare i risultati.

Il sistema informativo non è il gestionale

Il sistema informativo è il complesso integrato di persone, strumenti e procedure che acquisisce dati dall'interno e dall'esterno dell'azienda e li elabora per ottenere un flusso ordinato di informazioni a supporto delle decisioni. Non è quindi l'elaboratore con un gestionale sopra: è molto di più.

Se un sistema vivesse soltanto dei dati ricavabili dalle fatture, sarebbe limitato al controllo di budget, perché fornirebbe in ritardo informazioni su fatti già avvenuti — dati morti. Ciò che ne aumenta sensibilmente la potenzialità è l'imputazione degli ordini: consente un'informazione anticipata rispetto alla movimentazione di magazzino, quindi può influire sulla programmazione della produzione e della logistica; ed essendo l'ordine legato al venditore, al cliente e alla zona geografica, dà un quadro puntuale dell'attività commerciale. Anche sul lato acquisti, l'imputazione degli ordini consente il controllo dei costi variabili significativi.

Il problema maggiore, paradossalmente, non è raccogliere dati ma individuare le poche informazioni che servono davvero e ordinarle in modo che siano utili a chi decide.

"I computer sono incredibilmente veloci, accurati e stupidi. Gli uomini sono incredibilmente lenti, inaccurati e intelligenti. Insieme sono una potenza che supera l'immaginazione."

Frase attribuita ad Albert Einstein

È la mente umana a governare il sistema informativo: hardware e software non sanno ideare cose nuove.

Quanto costa non prevedere

Quando un'azienda non adotta un sistema di previsione, o lo applica in maniera banale, la conseguenza naturale è adattare a braccio il livello delle scorte di prodotti finiti alla variabilità della domanda. È un'operazione dannosa, perché il costo di mantenimento del magazzino può salire fino alla metà del valore dei prodotti in stock, e diventa drammatico quando il capitale immobilizzato è elevato e le scorte sono soggette a obsolescenza o a svalutazione — cosa tanto più probabile oggi, data la velocità dei cambiamenti.

Le due previsioni aziendali

Le previsioni aziendali sono sostanzialmente due, anche se la seconda fa parte della prima: la previsione di marketing e la previsione delle vendite.

La previsione di marketing riguarda le tendenze del mercato e la domanda potenziale, ed è un procedimento a tre stadi. Il primo è la valutazione della situazione economica: tasso di sviluppo del PIL, inflazione, occupazione, costo del denaro, andamento di consumi, risparmi e investimenti, bilancia commerciale e dei pagamenti. Il secondo è la valutazione della domanda: andamento delle vendite complessive di tutte le imprese del settore, grado di sfruttamento della capacità produttiva, ripartizione delle quote di mercato, concentrazioni e fusioni, strategie e posizionamento dei concorrenti. Il terzo è la stima quantitativa del previsore, che interpreta questi dati alla luce dei risultati ottenuti in passato dalla propria azienda.

Le ricerche di mercato raccolgono informazioni direttamente e si distinguono in qualitative — motivazionali, utili soprattutto a supportare la comunicazione pubblicitaria — e quantitative, svolte su campioni significativi. Solo le grandi aziende possono investire le cifre necessarie per ricerche quantitative rigorose; esistono però metodi di previsione efficaci alla portata di qualsiasi azienda, e il metodo scientifico diventa indispensabile solo per le imprese capillarmente presenti sul mercato.

Beni di consumo e beni strumentali

L'approccio cambia a seconda che si tratti di beni di consumo, che soddisfano bisogni delle persone, o di beni strumentali, che servono ad attività manifatturiere per produrre altri beni. La differenza si fonda sulla quantità di acquirenti potenziali presenti nei due settori e sulla ripetizione e sul valore dei singoli acquisti.

I livelli della domanda

Definire quale domanda misurare è un'attività complessa: la domanda va qualificata per livello geografico (mondiale, nazionale, regionale, di zona, di cliente), per livello di prodotto (globale, settoriale, di categoria, dell'azienda, della linea, dell'articolo) e per orizzonte temporale — breve periodo da un mese a un anno, medio da uno a tre anni, lungo da tre a cinque. Kotler distingue inoltre cinque mercati progressivamente più stretti:

• mercato potenziale — l'insieme degli acquirenti interessati a una determinata offerta; può essere modificato da barriere all'accesso e dal reddito;
• mercato disponibile — chi potrebbe essere interessato perché dispone di reddito e possibilità di accesso all'offerta;
• mercato disponibile qualificato — la parte che risponde pienamente ai requisiti specifici conferiti dall'azienda alla propria offerta;
• mercato servito — la parte cui l'azienda intende rivolgersi sostituendosi ai concorrenti: è la sfida strategica;
• mercato penetrato — gli acquirenti effettivi del prodotto offerto.

Da qui la definizione di Kotler: la domanda del mercato per un prodotto è il volume totale che sarebbe acquistato da un determinato gruppo di acquirenti, in un'area geografica e in un periodo di tempo definiti, in un determinato ambiente di marketing.

Come si costruisce la previsione delle vendite

Gli approcci sono di due tipi: previsioni soggettive basate sull'intuizione e modelli statistici formalizzati. Fra questi ultimi si distinguono l'analisi delle serie storiche con i metodi proiettivi — utilizzabili proficuamente quando si dispone dei dati di almeno tre anni — e i modelli causali, impiegati da chi ha individuato una relazione fra la domanda da prevedere e altri fattori economici.

Le tecniche si raggruppano in tre metodi: temporali, basati sull'analisi di serie storiche ed estrapolazione del trend; causali, impostati su relazioni causa-effetto; qualitativi, fondati sulla valutazione empirica degli addetti alla vendita.

L'estrapolazione del trend è fra le tecniche più diffuse ed è valida per le previsioni a breve termine e per una domanda che ha raggiunto la fase matura: partendo dall'ipotesi che il futuro prossimo non sarà troppo diverso dal passato, trae stime dalla serie storica dei dati. La correlazione cerca invece negli andamenti attuali di un fenomeno indipendente i sintomi dell'andamento futuro delle proprie vendite: per esempio, la domanda di ricambi nel settore automotive può essere correlata al parco circolante.

Su quali basi informative

• la raccolta e la razionalizzazione delle opinioni della forza vendite, o il parere di esperti;
• test e ricerche di mercato;
• l'analisi statistica delle vendite passate dell'azienda, considerando analiticamente i comportamenti dei clienti di classe A e di classe B in relazione ai prodotti;
• l'analisi di portafoglio prodotti con la matrice BCG.

Prima di eseguire una previsione occorre però stabilirne l'obiettivo, cioè per che cosa sarà impiegata. Normalmente serve a compilare il budget, ma gli scopi possono essere altri: prevedere la domanda annuale di un prodotto nuovo da fabbricare con un'attrezzatura speciale, per esempio, dove anche una stima grossolana può bastare a decidere se acquistare quell'attrezzatura.