Negoziare e istituire
una partnership con i fornitori

In un prodotto industriale oltre il 60% del costo di fabbricazione è formato da materiali e componenti acquistati fuori dall'azienda. È il motivo per cui il rapporto con i fornitori non è una questione amministrativa ma un fattore competitivo. E il modo in cui un'organizzazione tratta i propri fornitori è quasi sempre indicativo del suo sviluppo e del suo valore: come diceva Deming, i vostri fornitori sono come voi li fate.

Quanto pesano gli acquisti

Già alla fine degli anni Novanta si osservava che nella maggior parte dei casi oltre il 60% del costo di fabbricazione di un prodotto industriale era formato da materiali e componenti acquistati all'esterno; in passato quell'incidenza era inferiore al 40%. Questa la ripartizione indicativa sui costi totali:

Il prezzo non è tutto: i costi della non qualità

Tenere sotto controllo gli acquisti non significa soltanto controllare il prezzo. Se un materiale acquistato a un prezzo particolarmente interessante induce costi aggiuntivi causati da non conformità — consegna ritardata, lavorazioni supplementari, scarti di lavorazione — la convenienza del prezzo pagato può annullarsi del tutto. E talvolta le conseguenze sono più pesanti del vantaggio ottenuto.

Dopo i primi tentativi di ridurre i costi migliorando le performance delle funzioni acquisti, logistica e distribuzione, e dopo il subappalto di servizi adottato da chi voleva concentrarsi sul proprio core business, i veri fattori critici di successo si sono rivelati altri due: le alleanze con i fornitori cruciali e l'uso della tecnologia interattiva. L'orientamento non è più soltanto crescere per fusioni, incorporazioni o partecipazioni finanziarie, ma favorire lo sviluppo attraverso il rapporto contrattuale di cooperazione.

Trattativa e negoziazione non sono la stessa cosa

Quasi mai le parti coinvolte in una trattativa ottengono tutto ciò che vogliono. Quando però la transazione punta a un rapporto duraturo con un fornitore chiave, è fondamentale che ciascuna parte sia consapevole dei bisogni minimi propri e della controparte. La pressione sul prezzo, se è dettata dall'impegno di entrambe le parti a soddisfare i bisogni reali dell'utilizzatore finale, può diventare una sfida stimolante e portare vantaggi competitivi a entrambi.

Chi vuole trarre profitto da questo tema deve prima liberarsi delle astuzie che troppo spesso si insegnano, come se negoziare fosse una vendita banale. La negoziazione è stata a lungo confusa con il mercanteggiamento e degradata a relazione "vinco-perdi", perdendo di vista ciò che conta: la relazione fra acquirente e fornitore.

La capacità di influenzare le decisioni altrui dipende soprattutto da quanto le parti percepiscono la volontà reciproca di venire incontro ai problemi dell'altro. Una relazione fra impresa cliente e impresa fornitrice può prosperare solo quando le persone che agiscono per conto delle due imprese percepiscono che le rispettive direzioni hanno interesse a cooperare. Quando non lo percepiscono, vanno nella direzione opposta.

"I vostri fornitori sono come voi li fate."

W. Edwards Deming

Le tre condizioni di una negoziazione efficace

• l'esistenza di un bisogno da soddisfare che determini interdipendenza fra le due parti, anche in presenza di interessi conflittuali;
• l'intenzione di entrambe di raggiungere un accordo, consapevoli dell'interesse reciproco ad assicurare che quanto concordato venga eseguito esattamente come concordato;
• libertà e potere dei negoziatori di esplorare le rispettive possibilità fino a concludere secondo la miglior convenienza per ciascuno.

Quando il potenziale acquirente non è interessato a considerare i bisogni di lungo termine di un fornitore qualificato, quest'ultimo ne prende atto e sposta l'attenzione su clienti più disponibili. La perdita di opportunità che ne deriva è invisibile e ignorata da tutti, ma penalizzante man mano che i concorrenti godono di vantaggi competitivi grazie a migliori relazioni con i propri fornitori partner.

Che cosa cerca davvero un fornitore

Nelle trattative fra imprese è l'interesse personale dei negoziatori a motivare i comportamenti. Una ricerca di Clayton Alderfer, condotta fra il 1968 e il 1974, identifica tre tipologie di bisogni umani in sequenza, ciascuno dei quali una volta soddisfatto fa sorgere il successivo:

• bisogni esistenziali — ogni bisogno psicologico e fisiologico, compreso il bisogno di denaro;
• bisogni di relazione — avere rapporti con gli altri e vedere riconosciuto il proprio merito, compresa l'autostima;
• bisogni di crescita — l'autorealizzazione: esprimere la propria creatività e realizzare il proprio potenziale.

Qui sta il punto pratico. Gli esperti concordano nel sostenere che la maggior parte dei fornitori cerca, nell'interazione con gli acquirenti, la soddisfazione di bisogni di relazione, e che invece viene trattata come se cercasse soltanto di soddisfare bisogni esistenziali, cioè di denaro. Quando un fornitore è trattato come se l'unica motivazione fosse il vantaggio economico immediato, si adatta al comportamento che ha di fronte, pur continuando a lanciare messaggi che cercano una relazione duratura. Se quei messaggi non vengono colti, la relazione sarà caratterizzata da interazioni inadatte a qualsiasi sviluppo di medio-lungo periodo.

Il comportamento antagonista comporta poi un notevole dispendio di energie da entrambe le parti, tese ad appropriarsi di un pezzo del margine dell'altra, e fa perdere di vista la convenienza a collaborare per essere competitivi verso l'utilizzatore finale.

"In Giappone non si 'fanno' affari. Gli affari non sono un'attività, sono un impegno. Un acquisitore ordina certamente delle merci ma, per prima cosa, egli s'impegna verso un fornitore e verso una relazione che si presume sarà permanente o, per lo meno, di lunga durata. Quindi, finché un nuovo venuto non dimostri di sentirsi a sua volta impegnato, l'acquisitore non acquisterà le sue merci, quand'anche esse abbiano buona qualità e prezzo conveniente."

Peter Drucker, luglio 1985

Perché la cooperazione non si realizza

Nella prefazione al volume La negoziazione di Rumiati e Pietroni si legge che il 68% delle trattative — familiari, commerciali, sindacali — si conclude peggio di come si sarebbe potuto, per errori commessi dalle parti nel corso della trattativa e dovuti al fatto che si ignora l'importanza della cooperazione. La cooperazione, del resto, impone di superare la cultura del sospetto che condiziona da sempre tanto chi vende quanto chi compra.

Gli ostacoli concreti sono sostanzialmente due: l'importanza attribuita ai risultati di breve termine, che distoglie l'attenzione dai vantaggi di una relazione di lungo periodo; e il criterio con cui vengono valutati i buyer, basato essenzialmente sulle riduzioni di prezzo che riescono a ottenere nella gestione corrente. Da qui i tre metodi con cui si misura tradizionalmente l'efficienza negli acquisti: comprare sempre a prezzi inferiori ai più bassi quotati da fornitori affidabili; accettare solo pagamenti ritardati rispetto alla richiesta; e trattare gli aumenti di prezzo minacciando di cambiare fornitore, cambiandolo magari transitoriamente, oppure rinviando l'aumento e pretendendo scorte al prezzo vecchio.

Il responsabile acquisti che trova troppo difficile gestire la contraddizione fra politica aziendale e buona pratica verso i fornitori decide allora di minimizzare il rischio ricorrendo a politiche basate solo sul prezzo: può trincerarsi dietro la politica aziendale e dire che le regole sono quelle.

Se la strategia d'acquisto tende a soggiogare i fornitori, il buyer si troverà davanti fornitori sottomessi che nella migliore delle ipotesi non si rendono conto dei veri bisogni dell'azienda acquirente, e nella peggiore fornitori ostili. Le trattative diventano fredde, formali, regolate da norme contrattuali infarcite di penali, ed entrambe le parti puntano a minimizzare il rischio invece che a creare valore. Se la strategia è invece cooperante, si apre la strada all'innovazione, alla qualità e allo sviluppo.

Come si negozia

La negoziazione, quando l'accordo è possibile, deve sfociare in un accordo ragionevole e non deve mai danneggiare i rapporti fra le parti. Poggia su quattro principi: separare le persone dal problema e imbrigliare l'emotività; evidenziare gli interessi comuni escludendo i preconcetti; considerare più opzioni prima di scegliere una soluzione; valutare i risultati con misure concrete.

Ciò che distingue i negoziatori efficaci non è un dono di natura ma la capacità di usare la comunicazione in tutte le sue implicazioni psicologiche. Nella pratica quotidiana la comunicazione fra due persone non è trasparente: gli interlocutori danno ai propri messaggi, consciamente e inconsciamente, la possibilità di essere interpretati in più modi, per mascherare immagini di sé non opportune, per difendersi da comportamenti che possono generare ansia e per disporre di spazio di manovra.

Dieci passi, e l'ascolto sempre attivo

Il modello di riferimento si articola in dieci passi: farsi accettare, identificare i bisogni, ipotizzare le aspettative, definire gli obiettivi perseguibili, verificare il rapporto instaurato, configurare la proposta, raccogliere le obiezioni, risolverle, sollecitare la reazione e individuare il fattore capace di condurre alla conclusione voluta. Attraverso tutti e dieci, una costante: l'ascolto attivo.

Alcuni avvertimenti pratici

• prima di poter influenzare gli altri bisogna essere in grado di influenzare se stessi;
• se diamo agli altri ciò di cui hanno bisogno, loro daranno a noi ciò di cui abbiamo bisogno;
• i filtri della percezione condizionano tutto: si tende a vedere ciò che ci si aspetta di vedere, a ricordare secondo la propria predisposizione e a fermare l'attenzione in modo selettivo. Solo i segnali forti modificano queste tendenze naturali;
• accertarsi di trattare con chi ha potere decisionale, senza chiederlo apertamente. Hopkins suggerisce una formula accettabile: "se riuscissimo a individuare insieme la soluzione del problema, lei se la sente di decidere da solo oppure ci sono altre persone che preferirebbe coinvolgere?";
• bandire la parola "non" dalle argomentazioni: qualsiasi tentativo di prevenire una negatività con le parole crea soltanto una suggestione negativa;
• vendere un beneficio per volta, senza pretendere che l'interlocutore assimili più elementi contemporaneamente;
• lasciare spazio all'interlocutore: le persone amano parlare, così si sentono importanti e si convincono di non perdere il controllo della situazione;
• rivolgersi alle persone, non alle funzioni.

La preparazione

Il successo di qualsiasi negoziazione è frutto di una preparazione meticolosa — ma non consiste nell'immaginare l'andamento dell'interazione, che è come fare i conti senza l'oste: l'interazione dipende dal comportamento dell'interlocutore, che anche quando lo si conosce benissimo può riservare sorprese. La preparazione comincia invece dalle risposte a domande precise: che cosa vorrei ottenere; di che cosa non posso fare a meno; che cosa sono disposto a dare in cambio; che tempi ho per ottenerlo; quante fonti alternative esistono per ottenere la stessa cosa.

Congruenza e integrità

Nel decidere che cosa si vuole davvero è importante essere congruenti: l'obiettivo prioritario deve accordarsi con ciò che si vuole e non con ciò che si dovrebbe volere. L'integrità implica molto più del rispettare la legge e dell'essere trasparenti: impone attenzione agli altri fino a capire obiettivi e intendimenti della controparte, per aiutarla a conseguirli. È dall'integrità che si arriva a praticare la filosofia del vinco-vinci.

Che cosa dà davvero forza contrattuale

Per forza contrattuale non si intende quella che costringe l'altro ad assecondare la nostra volontà, ma la capacità di influenzare un esito attraverso l'argomentazione logica. Si ottiene con il coinvolgimento, perché chi è coinvolto fa il possibile per ottenere un risultato; la convinzione, perché chi è convinto trova la forza di realizzare i propri obiettivi; la chiarezza, perché idee chiare si comunicano efficacemente; la competitività, perché per ottenere qualsiasi cosa occorre misurarsi con difficoltà; e la costanza, perché bisogna perseverare senza tirarsi indietro alle prime difficoltà, dando all'interlocutore il tempo di riflettere e valutare le alternative.

Perché il "vinco-vinci" è realizzabile

A parità di forza contrattuale, ogni volta che un negoziatore punta a ottenere ciò che desidera senza tenere conto dei bisogni della controparte, l'insuccesso è pressoché assicurato. La negoziazione che si conclude con due vincitori è invece realizzabile per una ragione precisa: ciascuna delle due parti attribuisce valori diversi ai propri bisogni. Nella maggior parte dei casi è possibile realizzare uno scambio in cui entrambe ottengono ciò che per ciascuna ha maggior valore. Forse avrebbero sperato in qualcosa di più, ma il risultato non è insoddisfacente per nessuna delle due.

Come osservava Benjamin Franklin, nessuno scambio sarebbe mai stato realizzato se le parti non avessero ricavato ciò che poteva soddisfarle. Il risultato peggiore si ha quando non si conclude alcun affare perché una parte prevarica l'altra abusando della propria forza contrattuale. E non è possibile ottenere qualcosa in cambio di nulla: c'è sempre un costo da sopportare o qualcosa da concedere.

Le fasi della negoziazione

La prima cosa da accertare è la capacità decisionale dei negoziatori. È molto rischioso portare avanti una trattativa con un interlocutore che alla fine comunichi di non essere autorizzato ad accettare il risultato: si rivolgerà a un superiore che non ha partecipato e che può rifiutare l'accordo solo per ottenere qualcosa di più.

Prima fase — la reciproca conoscenza. Si svolge in clima cordiale e rilassato, tenendo presenti gli obiettivi da raggiungere, e serve a raccogliere le informazioni preliminari su cui si svilupperà tutto il processo.

Seconda fase — l'esposizione degli obiettivi reciproci. Una parte afferma di voler raggiungere un accordo positivo per entrambe, allo scopo di ottenere dall'altra una reazione indicativa delle sue intenzioni. Se le intenzioni sono conflittuali è bene saperlo subito. Non è detto però che le attese vengano esplicitate del tutto: qualcosa affiorerà più avanti.

Terza fase — l'esame delle aspettative, affrontandole e risolvendole una per volta. Alcuni negoziatori preferiscono cominciare dalle questioni più semplici, altri dalle più difficili, convinti che se quelle non si risolvono non valga la pena continuare. Non esiste una regola. Quello che conta è che in questa fase le parti dicono che cosa vogliono ottenere, mentre è necessario capire che cosa hanno bisogno di ottenere.

Il conflitto e la tecnica dell'eco

Quando le aspettative sono sul tavolo emergono i conflitti, ed è normale. I negoziatori esperti non cercano di evitare questa fase perché sanno che è quella cruciale: la risoluzione di un conflitto non deve essere una prova di forza, ma l'occasione per far emergere i bisogni reali. Segue la fase del compromesso, che di solito si apre con formule del tipo "ammesso, ma non concesso che…".

Per capire se il compromesso sta davvero maturando, la regola più affidabile è ripetere l'ipotesi dell'interlocutore come un'eco: "lei pensa che si potrebbe…?". La ripetizione può produrre tre effetti: l'interlocutore la percepisce come eco negativa e si affretta a giustificare la propria offerta, aprendo la strada a miglioramenti; oppure consente a noi di prendere tempo e riflettere sull'opportunità di accettare o rifiutare; oppure l'interlocutore si ritira a riccio, pentito di aver lasciato trasparire una disponibilità — segno che non è ancora convinto e che bisogna dargli tempo.

Man mano che si raggiunge l'accordo su un punto è necessario confermarlo scrivendo e rileggendo un appunto, per ridurre il rischio di fraintendimenti. Questo vale a maggior ragione quando la controparte non ha potere decisionale.