Il mondo è cambiato:
è cambiato anche il modo di vendere

Due dei tre vantaggi su cui si reggeva il mestiere del venditore sono venuti meno: non è più padrone dell'informazione, perché ormai tutto si trova su Internet, e l'abbondanza di alternative ha annullato la scarsità dell'offerta. Resta il terzo, la capacità di persuadere, che però non trova più le premesse per esprimersi efficacemente. Questo articolo ricostruisce come il mestiere è cambiato dagli anni Sessanta a oggi, che cosa ha scoperto la ricerca inglese degli anni Ottanta sul comportamento dei compratori, quali sono le tre aree in cui il venditore deve cambiare e perché oggi la vendita si innesca sull'insoddisfazione del cliente.

Perché vendere è diventato più difficile

Con la globalizzazione dei mercati sono aumentate in modo esponenziale le aziende che offrono gli stessi prodotti in tutti i mercati. E il ciclo di vita dei prodotti si è progressivamente abbreviato: mentre un tempo poteva durare anche anni, ora si esaurisce persino in meno di un anno.

Le aziende italiane, in gran parte sottocapitalizzate e gestionalmente carenti, dovrebbero quindi essere competitive: differenziarsi per essere percepite dal gruppo di clienti di riferimento — ammesso che lo abbiano identificato — individuare i bisogni e portare rapidamente le peculiarità della propria offerta sui mercati, per non farsi precedere dai concorrenti effettivi.

Parlare di vendita in una situazione del genere diventa problematico. Ma proprio per questo, nel processo di cambiamento, si devono considerare anche le tecniche di vendita adeguate: perché il comportamento dell'acquirente, sia intermedio sia consumatore o utente finale, è cambiato.

Lo scenario in cui si vende oggi

I dati economici che seguono sono quelli citati nella pubblicazione originale e descrivono la situazione degli anni fra il 2007 e il 2012: vanno letti come fotografia di quel periodo, non come situazione attuale.

Per economia reale si intende la ricchezza realmente prodotta da un Paese, in pratica il prodotto interno lordo. Il termine "reale" è relativamente recente, creato per distinguerla da quella finanziaria: quando l'economia reale cresce significa che l'industria, il commercio e il terziario producono e vendono di più. C'è chi per realizzare la crescita vorrebbe tornare all'economia reale, alla produzione di manufatti e di servizi, dimenticando però la Storia: il Rinascimento venne finanziato da famiglie di banchieri che non appartenevano certo all'economia reale. C'è chi ricorda che il denaro e la speculazione hanno sempre prodotto altro denaro, a volte ben più di quello prodotto dall'economia reale, magari creando anche danni per tanti e benefici per pochi, e chi afferma che la ricchezza finanziaria ha pure i suoi vantaggi: "niente inquinamento, niente morti bianche, un mondo di terziario ricco e civile". E c'è chi sostiene che un Paese non può vivere esclusivamente di finanza, tanto meno l'Italia, che non possiede materie prime, ha un costo energetico elevatissimo e molta burocrazia.

Alla crisi finanziaria e immobiliare esplosa negli Stati Uniti nel 2007 è subentrata una crisi economica che ha cominciato a farsi sentire in modo sensibile anche in Italia nella seconda metà del 2008, mettendo via via in difficoltà non poche aziende costituzionalmente sottocapitalizzate. Prodotti finanziari senza valore hanno inoltre infettato anche il sistema bancario, che ha cercato senza riuscirci completamente di ricollocare quei titoli sul mercato, estendendo l'infezione ad aziende, Comuni ed enti della Pubblica Amministrazione. All'inizio del 2012 è iniziata una recessione progressiva: manca lavoro e manca liquidità sana, molte aziende chiudono e aumenta la disoccupazione, quella giovanile a livelli mai raggiunti prima. In questa situazione i ricchi diventano più ricchi e i poveri più poveri; quel che è peggio, una grossa parte della classe media si impoverisce, e così cadono i consumi interni. La crisi risulta la più grave del dopoguerra, e ancora non si vede quando finirà.

A questo si aggiunge il debito pubblico, costituito da titoli emessi dallo Stato a garanzia di prestiti ricevuti da altri Stati, da banche e da persone. Oltre a essere cospicuo — ben oltre il 120% del prodotto interno lordo — mette in crisi lo Stato per il dubbio, espresso dai controllori privati attraverso i valori di rating, che non riesca a restituire i prestiti: per poter vendere i propri titoli lo Stato ha dovuto così assoggettarsi al pagamento di interessi pesanti, senza poter ridurre la dimensione del debito. Nel nostro Paese, infine, abbondano le piccole e medie imprese e anche le micro-aziende: oltre il 90% ha meno di dieci addetti, familiari compresi, e sono ancora poche quelle che riescono a competere all'estero.

In uno scenario simile, osservava la pubblicazione originale, si impone un cambiamento radicale, perché nel nostro Paese soltanto i dipendenti delle aziende, i pensionati e pochi altri pagano le tasse; su chi le paga gravano anche le "tasse nascoste" dovute agli abusi connessi alla mancanza di liberalizzazione; le aziende sottocapitalizzate sono asciutte e incontrano serie difficoltà a trovare mezzi finanziari; e i disoccupati devono vivere con i magri contributi della cassa integrazione, finché dura.

Un po' di storia, per capire

Nel decennio fra il 1960 e il 1970 il modello dominante era la vendita persuasiva, con comportamenti aggressivi, per accaparrarsi le preferenze. In quegli anni si insegnava al venditore come stringere la mano del cliente e come guardarlo negli occhi per esprimere la massima sicurezza. L'avvento della programmazione neurolinguistica, arrivata dagli Stati Uniti come nuova scuola, influenzò non poco le tecniche di vendita; e così anche la teoria dei giochi, la scienza matematica che analizza le situazioni di conflitto e ne ricerca le soluzioni competitive o collaborative attraverso modelli.

Il mestiere di venditore era allora facilitato da tre vantaggi: più informazioni di quante ne possedesse il cliente; l'abilità di persuadere, naturale o imparata; la scarsità di informazioni e di prodotti. In quel periodo le imprese, con l'evoluzione tecnologica, sfornarono tanti prodotti nuovi che furono oggetto di dimostrazioni capaci di accendere l'interesse del potenziale acquirente.

Data l'esiguità dei modelli formativi di allora, era in vigore la teoria dei primi quattro minuti, nella quale il venditore si giocava il 30% del successo di vendita. Un altro 40% se lo giocava nella cosiddetta "chiusura", cioè nella conclusione dell'interazione, dove si doveva acquisire l'ordine. Il restante 30% si giocava nel superamento delle obiezioni, con formule del tipo "lei ha perfettamente ragione, ma…".

Negli anni Settanta, dopo il boom economico, si evidenziò l'esigenza di capire e, se possibile, anticipare i bisogni e le aspettative degli acquirenti potenziali di beni e servizi. Poi il problema petrolifero innescò la crisi energetica del 1973 e il Governo italiano varò un piano nazionale di austerità; le conseguenze, data la dipendenza dal petrolio del nostro Paese, non tardarono a manifestarsi sul sistema industriale, costretto a ridurre drasticamente i tassi di crescita registrati negli anni precedenti.

La ricerca inglese e il compratore più scaltro

Negli anni Ottanta arrivò dal Regno Unito, frutto della collaborazione di alcuni ricercatori con dei venditori di successo, l'esito di una colossale ricerca dalla quale emerse che il nuovo cliente importante — identificato nella Grande Distribuzione e in altri soggetti evoluti — era più scaltro, e quindi più difficile da conquistare. La ricerca evidenziò inoltre che:

• l'acquirente potenziale è assediato, ma ormai le decisioni d'acquisto più importanti vengono prese da più persone prima di lui;
• i primi minuti non sono più determinanti, purché si osservino le regole della buona educazione;
• l'acquirente ha molte alternative fra cui scegliere per acquistare il medesimo prodotto, e diventa impaziente e talvolta scostante se il venditore non riesce a catturare la sua attenzione e ad accendere il suo interesse;
• l'acquirente conosce e previene le cosiddette tecniche di chiusura;
• il ciclo di vendita si allunga, perché l'ordinazione importante non si conclude più alla prima intervista ma si articola in più fasi;
• la dimostrazione non ha più effetto, perché non ci sono più novità significative capaci di accendere l'interesse del cliente;
• si deve scoprire l'insoddisfazione per innescare il clima adatto all'argomentazione di un'offerta;
• il venditore talvolta deve essere affiancato da specialisti e deve svolgere molto lavoro a tavolino, di raccolta e diffusione di informazioni;
• il venditore deve imparare a negoziare, e perciò deve essere formato.

La forza contrattuale dell'acquirente

La forza contrattuale dell'acquirente ha complicato ulteriormente le cose. L'acquirente intermedio che ha pochi soldi non vuole sostenere il costo del magazzino: quando la situazione e la sua forza contrattuale lo permettono, compra sul venduto e paga quando può, o quando vuole. In ogni caso comprerà sempre più quando vorrà e da chi vorrà, perché sarà sempre più in grado di sfruttare le informazioni a sua disposizione.

Che cosa è cambiato per il venditore

Ancor prima della crisi, due dei tre punti di vantaggio di cui il venditore ha goduto hanno perso valore. Il primo: il venditore non è più padrone dell'informazione, perché ormai tutto si può trovare attraverso Internet. Il secondo: l'abbondanza delle alternative fra cui scegliere ha annullato la scarsità dell'offerta. Così anche la capacità di persuadere non trova più le premesse per esprimersi efficacemente.

Prima di agire, il venditore oggi deve ragionare in termini di marketing: considerare i bisogni e le caratteristiche del consumatore o dell'utilizzatore che vuole servire, direttamente nel mercato industriale o attraverso l'intermediazione nel mercato di largo consumo.

Le tre aree del cambiamento

Nel nuovo scenario i venditori devono affrontare tre aree di cambiamento importanti.

La gestione della zona di vendita

I tentativi di contattare le persone sono diventati problematici, perché le persone si difendono da intrusioni diventate fastidiose. Così la maggior parte dei venditori perde tempo nel tentativo di superare filtri che diventano sempre più veri e propri sbarramenti. Presentarsi personalmente "a freddo" negli uffici fa perdere ancora più tempo ed è anche molto più oneroso, oltre che inefficace.

Lo svolgimento dell'intervista di vendita

Oggi la vendita si costruisce sulla traccia del processo decisionale d'acquisto e si innesca sull'insoddisfazione del cliente. Il protagonista non è più il prodotto o la soluzione, ma sono le persone che decidono l'acquisto della soluzione, perché elimina l'insoddisfazione. E la credibilità della soluzione si crea presentando efficacemente la peculiarità dell'azienda mandante e confermando la competenza nella soluzione stessa.

L'assoluta padronanza di ciò che si vende

Sono ancora pochi i venditori che frequentano la fabbrica della mandante per approfondire la conoscenza della sua missione, del processo produttivo, del prodotto e della gestione degli ordini e della logistica. È un lavoro che serve a una cosa sola, ma decisiva: riuscire a trasferire proprie convinzioni nelle interviste di vendita.

Sfruttare l'insoddisfazione

Con il crescere della complessità, nelle aziende risultano critiche tanto la capacità di prendere una decisione riguardante un problema — il problem solving — quanto la capacità di identificare chiaramente i problemi da risolvere, o quella di decidere qual è il problema più rilevante da affrontare. A livello inconscio vengono adottate semplificazioni inadeguate, quando non veri e propri trabocchetti.

Esaminando le informazioni in suo possesso, il cliente si serve di automatismi che derivano dalla sedimentazione dell'esperienza: questo è il limite della razionalità. La decisione di un investimento, o quella di stipulare un contratto, sono prese con il cosiddetto buon senso, a intuito. E il buon senso è alimentato dall'esperienza, ma l'intuizione che ne segue è anche la causa di sottovalutazioni e di non pochi errori. Gli studi che riguardano i processi decisionali dimostrano infatti che il decisore:

• non utilizza tutte le informazioni necessarie;
• non conosce tutte le alternative possibili;
• non conosce tutte le conseguenze che possono derivarne;
• non ha chiari tutti gli obiettivi.

Strumenti utili come l'albero delle decisioni, gli appunti o banali liste di controllo spesso non vengono utilizzati per raccogliere e mettere ordine alle informazioni nell'analisi dei problemi, dando così spazio all'inefficienza; e la giustificazione è quasi sempre la mancanza di tempo. Il venditore di domani dovrà quindi approfondire proprio la tecnica di problem solving, per imparare a far emergere e a sfruttare l'insoddisfazione.

Coltivare le relazioni

Il venditore che pensasse di arrivare dal cliente con l'argomentazione finalizzata a portare a casa l'ordine subito, o quasi, perderà il suo tempo: non avrà nulla da dire che il cliente non sappia già.

Eppure le opportunità di vendere non mancheranno mai, perché nessuna organizzazione funziona, né mai funzionerà, perfettamente: tutte avranno sempre qualcosa da migliorare. Ma siccome al momento stanno andando avanti lo stesso, sperando che non succeda qualcosa di grave, il venditore deve puntare sulla relazione. Deve cioè coltivare il rapporto con tutta l'organizzazione del cliente, nella veste di consulente, per poter cogliere l'insoddisfazione: solo a quel punto potrà fare in modo di conquistare la preferenza.

Questo modo di lavorare può suscitare non poche perplessità, perché a tutta prima il venditore percepisce subito il tempo di lavoro apparentemente improduttivo. Ma tale percezione è conseguenza della naturale resistenza al cambiamento. Il mondo è cambiato e anche la tecnica di vendita deve adeguarsi: il cambiamento, però, deve partire prima dal management.