Margini e rotazione delle scorte:
gli effetti sulla liquidità

Un prodotto con margine alto ma rotazione bassa può rendere meno di un prodotto con margine modesto che ruota spesso. È il motivo per cui il portafoglio prodotti non andrebbe mai analizzato guardando soltanto il margine di vendita. Le scorte, pur indispensabili, immobilizzano capitale e producono un effetto spugna sulla liquidità: l'azienda si trova finanziariamente asciutta, o indebitata più del dovuto, senza capirne bene la ragione. Il rapporto fra margine e rotazione, sintetizzato nel ROI delle scorte, mostra dove si annidano gli squilibri e quali sono le priorità di intervento.

Il magazzino ha un effetto spugna sulla liquidità

Il controllo delle scorte in magazzino va considerato sotto due punti di vista distinti: le scorte di materiali per la trasformazione e le scorte di prodotto finito. Molto spesso il livello delle scorte sfugge al controllo delle aziende, le quali per questo motivo si trovano finanziariamente asciutte — o comunque indebitate più del dovuto — per l'effetto spugna che il magazzino esercita sulla liquidità aziendale.

Dal punto di vista finanziario le scorte, pur essendo indispensabili, rappresentano sempre un'immobilizzazione di capitale che può richiedere tempi anche troppo lunghi prima di tornare liquida. Questa immobilizzazione si traduce inoltre in maggiori costi finanziari che gravano sul conto economico, come conseguenza dell'indebitamento necessario a finanziare l'investimento in scorte.

È evidente, però, che il corretto livello delle scorte non può essere valutato soltanto dal punto di vista strettamente finanziario. Dalla misura delle scorte dipende infatti la possibilità dell'azienda di prestare un adeguato livello di servizio ai propri clienti, in termini di tempi di evasione degli ordinativi. Il problema, quindi, non è avere meno scorte possibile: è trovare il giusto equilibrio.

Perché le scorte crescono: gli aspetti organizzativi

L'investimento elevato in scorte è spesso la conseguenza di carenze nella strumentazione di programmazione. Non solo: le scorte giocano sovente un ruolo negativo nei rapporti di forza tra le diverse funzioni aziendali.

Un esempio significativo. In un'impresa di costruzioni meccaniche il Direttore Vendite impone frequentemente alla Produzione, che subisce, la realizzazione di varianti su specifiche dei clienti, per consegne urgenti in date tassative. Questo costringe la Produzione a variare continuamente il programma di produzione, causando inevitabili incrementi delle scorte.

È comprensibile che il Responsabile di Produzione tenda a garantirsi scorte consistenti, per evitare il rischio di mancanti. Ed è altrettanto comprensibile che il Direttore Vendite voglia assicurarsi congrue scorte di prodotto finito, per garantire ai clienti la massima tempestività di consegna ed evitare di perdere vendite. Ma in assenza di una programmazione supportata da una definizione chiara dell'obiettivo aziendale, il risultato può essere in ogni caso il peggiore: carenze di servizio, elevati livelli di investimento e costi supplementari di tamponamento, tutti insieme.

Che cos'è la rotazione delle scorte

Il tasso di rotazione è dato dal rapporto tra quanto si è venduto e quanto è rimasto mediamente in magazzino, in un determinato periodo di tempo. Un esempio rende immediato il calcolo. Per un prodotto ipotizziamo un volume di vendite, nell'anno, pari a 100 pezzi; a fronte di tali vendite ipotizziamo un valore di scorta media pari a 50 pezzi. Il tasso di rotazione del prodotto è dato da venduto diviso scorta media: 100 diviso 50, cioè 2. Il prodotto in questione ruota soltanto due volte l'anno.

Conoscere la rotazione delle scorte è importante perché consente di verificare l'equilibrio tra le scorte di magazzino e le vendite. Una elevata rotazione garantisce una minore immobilizzazione di capitale e quindi maggiore disponibilità di flussi di cassa da reinvestire in azienda o da prelevare, e permette di ridurre l'indebitamento verso le banche.

Perché anche con piccoli margini si può guadagnare di più

C'è un secondo effetto, meno immediato ma decisivo. Maggiore è la rotazione che si riesce a imprimere alle scorte, migliore è la redditività che si riesce a ottenere. Una elevata rotazione significa infatti che i margini unitari, anche se modesti, si ripetono molte volte, sommandosi per generare complessivamente un rendimento maggiore. Anche con piccoli margini, quindi, si può guadagnare di più.

Questo ha una conseguenza diretta sulla competitività. È sempre più accesa la rivalità tra imprese che si prefiggono profitti elevati e una maggiore quota di mercato, o di volumi di vendita, attraverso una combinazione vincente dei fattori di marketing-mix dell'offerta aziendale. La natura insita nella concorrenza è l'acquisizione di un vantaggio competitivo rispetto agli altri soggetti che operano sul mercato. Il controllo della rotazione delle scorte è uno degli strumenti potenti che consentono di migliorare la competitività, attraverso la riduzione di costi sterili.

Il ROI delle scorte: margine moltiplicato per rotazione

Un importante parametro di controllo del rendimento di qualsiasi investimento è il ROI, il Return On Investment. Questo indicatore può essere calcolato anche per l'investimento costituito dalle scorte.

Il ragionamento è semplice. Ogni articolo genera un margine di vendita. La generazione di quel margine si ripete, in un determinato periodo, per un numero di volte pari al tasso di rotazione delle scorte dell'articolo stesso. Quindi il ROI delle scorte di un determinato articolo è pari al margine di vendita moltiplicato per l'indice di rotazione dell'articolo in scorta:

ROI = margine di vendita moltiplicato per la rotazione dell'articolo in scorta.

Il valore del ROI è tanto migliore quanto più è elevato. Il suo calcolo permette di evidenziare gli squilibri e le anomalie presenti nel portafoglio prodotti: in particolare mette in luce i prodotti con margini elevati, ma con rotazione troppo bassa, che rischiano di non essere competitivi.

Un modello per tenere le scorte sotto controllo

Prima di tutto va sottolineato che quando le scorte di prodotto finito sono sotto controllo diventa più semplice programmare anche gli approvvigionamenti, cioè controllare le scorte dei materiali necessari alla trasformazione industriale. Queste ultime, peraltro, sono anche meno onerose delle prime, perché non contengono il costo della trasformazione.

Il modello di analisi che si propone consente di identificare le priorità di intervento finalizzate alla ricerca dell'equilibrio, perché evidenzia subito dove si annidano i comportamenti fuori equilibrio, sia nelle famiglie di prodotti finiti sia nei singoli prodotti che appartengono a ciascuna famiglia. Si basa sul calcolo dell'indicatore sintetico ROI delle scorte, che sintetizza gli effetti di due aspetti fondamentali della gestione di ogni azienda — la rotazione e i margini di vendita — e ne evidenzia gli eventuali squilibri.

Quali dati servono

L'esempio di applicazione prende in considerazione il caso di un'azienda commerciale che tratta undici famiglie di prodotti omogenei. Per ciascuna famiglia sono stati rilevati:

• le vendite, a valore e a quantità;
• gli acquisti, a valore e a quantità;
• il valore e la quantità, espressa in numero di pezzi, delle scorte all'inizio e alla fine del periodo di rilevazione.

Sulla base di questi valori il modello calcola, sia per il magazzino nel suo complesso sia per ogni articolo, la consistenza della scorta media espressa in quantità. Calcola inoltre la rotazione di ciascun articolo, come rapporto tra il numero di pezzi venduti nel periodo e la misura della scorta media nel periodo medesimo. Per semplificare la lettura, si evidenziano in verde i prodotti che hanno una rotazione molto superiore alla media e in rosso quelli con rotazione molto inferiore alla media.

Per ciascun articolo viene poi calcolato il margine di vendita, mettendo in rapporto quattro grandezze rilevate: l'ammontare del venduto, l'ammontare della giacenza iniziale, l'ammontare degli acquisti relativi e l'ammontare della rimanenza finale. Infine l'applicazione calcola il ROI ed evidenzia, sempre in verde, i prodotti con un ROI molto superiore alla media, e in rosso quelli con ROI molto inferiore alla media.

Che cosa dice l'analisi: rotazione media 1,01

Esaminando la rotazione delle diverse famiglie di prodotti dell'azienda commerciale considerata, si osserva che essa è molto bassa: la rotazione media è pari a 1,01 e in molti casi è addirittura inferiore a uno.

Questo significa che, mediamente, gli articoli approvvigionati rimangono in magazzino per circa un anno prima di essere venduti. Troppo tempo. Soprattutto perché la giacenza crea problemi di liquidità: i soldi restano immobilizzati in scorte, costringendo l'azienda a indebitarsi con le banche.

Nelle aziende, molto spesso, ci si limita ad analizzare il portafoglio prodotti dal punto di vista economico, considerando il margine di vendita. Il margine di vendita è un dato importante, ma non bisogna dimenticare di valutare anche l'investimento in scorte allocato per ciascun articolo. Per comprendere quanto quell'investimento ha reso, e per individuare eventuali interventi correttivi, si usa appunto il ROI.

I casi tipici che emergono

Dai dati dell'applicazione esemplificata emerge con chiarezza che alcuni articoli, pur producendo un margine di vendita molto alto — per esempio i codici A0004 e A0006 — evidenziano un ROI critico, perché molto inferiore a 1. E questo dipende dal tasso di rotazione delle scorte troppo basso: il margine c'è, ma si realizza troppo poche volte nell'anno.

All'opposto, l'articolo A0005, pur realizzando un margine percentuale di vendita tra i più bassi, evidenzia un ROI accettabile grazie al tasso di rotazione superiore alla media. È la dimostrazione pratica che un margine modesto ripetuto molte volte può rendere più di un margine alto che si realizza una volta sola.

Infine l'articolo C0017 è assolutamente fuori equilibrio, perché evidenzia sia il margine sia la rotazione a livelli critici. È il caso su cui intervenire per primo.

Che cosa fare dei risultati

Dall'analisi descritta si possono trarre tre conclusioni operative.

La prima: in alcuni casi i ricarichi praticati dall'azienda commerciale esaminata sono probabilmente troppo alti, e i prezzi di vendita potrebbero quindi risultare troppo elevati rispetto a quelli della concorrenza.

La seconda: in altri casi, invece, i margini di vendita di alcuni prodotti dovrebbero essere rivisti perché troppo bassi. Non potendoli alzare, è necessario interrogarsi sul ruolo di quei prodotti nell'assortimento aziendale — soprattutto se comportano un investimento troppo alto in scorte.

La terza: è possibile realizzare profitti anche con ricarichi modesti, a condizione che aumenti il tasso di rotazione delle scorte. Potrebbe quindi essere necessario avere meno articoli in magazzino, oppure ridurre il numero di varianti per articolo.

Le due strade per migliorare la rotazione

Le strade da percorrere per migliorare la rotazione sono due:

1. incrementare le vendite, mantenendo però le scorte ai livelli attuali o addirittura inferiori;
2. ridurre drasticamente le scorte per gli articoli che, alla verifica, risultano troppo elevate.

In pratica la soluzione migliore consiste sempre in un mix equilibrato delle due possibilità.

Scendere sempre al dettaglio dei singoli articoli

L'analisi della rotazione condotta sulle famiglie di prodotti dovrebbe essere svolta anche sui singoli articoli di ciascuna famiglia. Serve a decidere quali mantenere in assortimento — quelli che ruotano di più — e quali eliminare: quelli approvvigionati senza avere ragionevole coscienza delle possibilità di venderli.

Questo potrebbe portare a ridurre la profondità dell'assortimento, cioè il numero di pezzi dello stesso articolo per ogni famiglia di prodotti. Ogni variante, infatti, comporta scorte di magazzino che assorbono liquidità. Tuttavia anche la cosiddetta gamma ha la sua importanza, e va tenuta presente nella decisione.

Un'avvertenza sull'uso del ROI

Il controllo del ROI delle scorte non deve essere interpretato come uno stimolo ad abbassare il margine per aumentare in modo più che proporzionale la rotazione del magazzino, e quindi migliorare il ROI. Sarebbe una lettura meccanica e pericolosa dell'indicatore.

L'analisi del ROI deve semmai indurre ad approfondire le valutazioni, tenendo presenti anche gli aspetti connessi ai livelli di servizio da garantire ai clienti e alle possibilità di migliorare l'organizzazione degli approvvigionamenti, oltre alla programmazione della produzione e delle scorte. L'indicatore serve a segnalare dove guardare, non a sostituire la decisione.