La logistica integrata:
una sola catena dagli acquisti alla consegna

La logistica integrata gestisce come un'unica catena il flusso di tutti i materiali e di tutte le informazioni che attraversano l'azienda, dagli approvvigionamenti alla consegna al cliente. È l'opposto della visione corrente, che riduce la logistica al trasporto dei prodotti finiti. Quando le attività restano separate per funzione, ciascuna ottimizza il proprio risultato e la catena peggiora. Qui si vede quali obiettivi si assegnano alla logistica, perché vanno governati insieme, quali fasi compongono il processo e come se ne misurano le prestazioni.

La logistica non è il trasporto

Il concetto di logistica è spesso poco chiaro. Spesso si intendono soltanto le attività di distribuzione fisica dei prodotti, cioè il trasporto dal luogo di produzione al luogo di utilizzo. È una visione molto limitativa, perché lascia fuori quasi tutto ciò che accade prima.

La logistica, in realtà, gestisce in modo integrato il flusso — in entrata e in uscita — di tutti i materiali e di tutte le informazioni che attraversano il sistema-azienda. I materiali scorrono dai fornitori agli approvvigionamenti, alla produzione, alla distribuzione, fino ai clienti; le informazioni li accompagnano in entrambe le direzioni. Insieme, i due flussi formano la catena del valore.

Detto in termini gestionali, la logistica è il processo trasversale di pianificazione, organizzazione e controllo delle attività finalizzate a rendere disponibile la cosa giusta, al momento giusto e nel luogo desiderato. Ciascuno dei tre verbi conta: pianificare significa stabilire in anticipo che cosa deve arrivare dove, organizzare significa predisporre le risorse perché accada, controllare significa verificare che sia accaduto davvero e correggere quando non accade.

Due obiettivi da conciliare

Alla logistica sono assegnati due obiettivi di ottimizzazione, spesso difficili da conciliare. Il primo è ottimizzare l'efficienza interna: utilizzo ottimale delle risorse e contenimento dei costi. Il secondo è ottimizzare l'efficacia verso il mercato: la capacità di soddisfare le esigenze del cliente in termini di qualità, tempi e costi. Sono due direzioni che tirano l'una contro l'altra, e governarle insieme è il vero problema.

Che cosa vuol dire ottimizzare l'efficienza

• ridurre i costi di acquisto, attraverso le economie di scala;
• sostenere la produzione, riducendo le rotture di stock e migliorando l'impiego, cioè la saturazione, degli impianti;
• ridurre i costi di trasporto e di distribuzione;
• ridurre i costi di stoccaggio;
• ridurre l'immobilizzazione in scorte e i relativi costi per oneri finanziari.

Che cosa vuol dire ottimizzare l'efficacia

• rispettare i tempi di consegna concordati, cioè l'affidabilità;
• ridurre i tempi di consegna al cliente, cioè la tempestività;
• ridurre gli errori di evasione degli ordinativi;
• ridurre l'incidenza degli ordinativi evasi solo parzialmente;
• personalizzare il prodotto e il servizio, cioè la flessibilità;
• migliorare i servizi di assistenza post-vendita, dalle prestazioni in garanzia alle parti di ricambio;
• migliorare il rapporto qualità/prezzo del prodotto.

Basta accostare le due liste per vedere il conflitto: le economie di scala negli acquisti e la saturazione degli impianti spingono verso lotti grandi e scorte alte, la tempestività e la flessibilità verso lotti piccoli e consegne frequenti. Nessuna delle due è sbagliata: sbagliato è perseguirne una sola.

Quale equilibrio scegliere

Privilegiare l'efficienza interna, e quindi la riduzione dei costi, oppure l'efficacia verso il mercato, e quindi il servizio ai clienti? Non esistono regole standard: la risposta dipende dalle scelte strategiche dell'azienda, e in particolare da due elementi.

Il primo è il posizionamento sul mercato rispetto alla concorrenza: leadership di costo, differenziazione o specializzazione portano a scelte logistiche diverse, e non esistono regole standard. Il secondo elemento sono le soluzioni e le capacità organizzative di cui l'azienda dispone davvero: un livello di servizio che l'organizzazione non è in grado di sostenere è un obiettivo dichiarato, non un obiettivo perseguibile.

Da costo a fonte di vantaggio competitivo

La logistica non è più soltanto un costo. Al contrario, può rappresentare un'importante fonte di vantaggio competitivo — a una condizione: che venga intesa come processo integrato. Il processo logistico è composto da un insieme di attività gestionali distinte, che dovrebbero però mirare tutte, in modo coordinato, a un obiettivo comune: consentire all'azienda di competere, soddisfacendo al meglio le esigenze del mercato.

La parola che conta è "coordinato": le stesse attività, svolte dalle stesse persone con gli stessi mezzi, danno risultati opposti a seconda che siano collegate fra loro o no.

Le fasi di una sola catena

Il processo logistico è una sequenza continua, che parte dal cliente e al cliente ritorna:

1. gestione degli ordini di vendita;
2. controllo della disponibilità di magazzino;
3. programmazione della produzione;
4. controllo della disponibilità di materie prime;
5. gestione degli ordini di acquisto;
6. ricezione e controllo delle forniture;
7. stoccaggio e movimentazione;
8. fasi di lavorazione;
9. gestione del magazzino semilavorati e prodotti finiti;
10. preparazione delle spedizioni;
11. consegna al cliente.

Nessuna di queste fasi appartiene per intero a una sola funzione. Ognuna riceve qualcosa dalla precedente e consegna qualcosa alla successiva, e il tempo percepito dal cliente è la somma di tutte, comprese le attese fra l'una e l'altra.

Pensare per processi invece che per funzioni

Il modo tradizionale di pensare l'azienda in termini di funzioni è ormai superato. L'obiettivo della soddisfazione del cliente impone di guardare all'impresa in termini di processi gestionali, e il processo logistico è trasversale per definizione: coinvolge orizzontalmente diverse funzioni.

Gestire il processo significa superare l'approccio per funzioni, quello a compartimenti stagni, che tende a ottimizzare il risultato delle singole funzioni. Quell'ottimizzazione locale entra spesso in contrasto con l'ottimizzazione del risultato globale del processo, cioè proprio quello che il cliente percepisce. La differenza si riassume in due catene brevi: l'approccio per funzioni produce una visione frammentata e porta all'eccellenza funzionale, l'approccio per processi produce una visione integrata e porta all'eccellenza aziendale.

Il cliente interno

Tutto questo si traduce nel lavoro di ogni giorno. Ogni collaboratore svolge attività che si inseriscono in un processo: a monte di ciascuno c'è un fornitore interno, a valle un cliente interno. Ognuno deve comportarsi in modo da ottenere la soddisfazione dei propri clienti interni, perché solo così è possibile ottimizzare quella dei clienti esterni.

Con quali funzioni si integra la logistica

La logistica integrata continua a svolgere le attività tradizionali — gestione dei magazzini, dei trasporti, dei materiali e della loro movimentazione — ma integrandosi con le altre funzioni.

• Con la produzione: pianificazione della produzione, ottimizzazione dei flussi di materiali ai centri di lavoro, organizzazione delle aree di immagazzinamento, scelta dei metodi di movimentazione dei materiali.
• Con gli approvvigionamenti: selezione e controllo dei fornitori, pianificazione degli acquisti.
• Con il marketing: definizione dei servizi al cliente, progettazione del packaging.

Sono decisioni che appartengono formalmente ad altre funzioni ma determinano il risultato logistico: prenderle senza la logistica significa prenderle a metà.

Perché le scorte crescono senza che nessuno sbagli

L'esempio più chiaro dell'interdipendenza fra funzioni è la crescita delle immobilizzazioni in scorte. Nessuno la decide, eppure tutti la producono: ogni funzione, perseguendo un obiettivo legittimo e coerente con il proprio ruolo, contribuisce allo stesso effetto.

• Il marketing amplia la gamma dei prodotti.
• Le vendite formulano previsioni eccessivamente ottimistiche.
• Gli acquisti si orientano prevalentemente alle economie di scala, acquistando quantità eccedenti per beneficiare di sconti e di minori costi unitari.
• La produzione aumenta le dimensioni dei lotti per ridurre i costi unitari di produzione.
• La contabilità modifica il criterio di contabilizzazione delle scorte per politiche di bilancio.
• I trasporti riducono la frequenza di rifornimento dei depositi periferici per massimizzare il coefficiente di carico dei vettori.

Ciascuna di queste scelte, presa da sola, è difendibile. Sommate, producono un incremento delle immobilizzazioni in scorte che nessuna funzione riconosce come proprio: è esattamente il risultato che l'approccio per processi serve a evitare.

Ridurre i costi senza perdere il cliente

I costi logistici globali sono l'insieme dei costi sostenuti per garantire la disponibilità del prodotto al momento giusto e nel luogo desiderato. Possono essere ridotti, a condizione di trovare il corretto equilibrio fra le componenti del sistema: intervenire su una sola voce sposta il costo invece di eliminarlo.

Concentrare l'attenzione soltanto sui costi, però, può essere controproducente: lo diventa quando trascurare le esigenze del cliente — servizi e tempi — penalizza la competitività dell'azienda. Il risparmio letto in un conto viene allora pagato in un altro, dove non compare come costo ma come vendita mancata.

Misurare le prestazioni logistiche

"Si può migliorare soltanto ciò che si misura."

Misurare significa costruire un modello di controllo della realtà aziendale, per comprendere come intervenire per migliorare. Gli indicatori di prestazione consentono di assumere decisioni razionali, i cui risultati sono a loro volta misurabili.

La qualità, del resto, non si raggiunge mai una volta per tutte. Il miglioramento continuo e sistematico è insieme un fattore critico di successo e una fonte di differenziazione, e il meccanismo che lo pianifica e lo controlla è il ciclo P.D.C.A.: plan, do, check, act. Si pianifica, si esegue, si verifica, si corregge, si ricomincia.

Le tre classi di indicatori

• Gli indicatori di volume misurano il carico di lavoro svolto — per esempio il numero di ordini gestiti — e le risorse disponibili o i vincoli che possono condizionare i risultati del processo, per esempio il numero di addetti alla gestione degli ordini.
• Gli indicatori di efficacia misurano la qualità del processo, cioè l'output per il cliente.
• Gli indicatori di efficienza misurano i costi e l'impiego di risorse da parte del processo.

Le tre classi vanno lette insieme: un indicatore di efficienza che migliora mentre peggiora un indicatore di efficacia non segnala un progresso, segnala che il costo è stato spostato sul cliente.