La logistica in azienda:
che cos'è e come si governa

La logistica è la gestione fisica, informativa e organizzativa del flusso dei materiali, dall'acquisizione delle materie prime fino alla collocazione dei prodotti finiti presso il consumatore finale. Non coincide con il trasporto né con il magazzino: è il processo che tiene insieme approvvigionamenti, produzione e distribuzione con un doppio scopo, massimizzare il servizio al cliente e ottimizzare insieme costi e capitale impegnato. Qui si vede come si scompone il flusso, quanto pesa sui costi, quali segnali indicano che il sistema è carente e quali competenze servono a chi lo dirige.

Scorte zero, difetti zero, consegne puntuali

"Scorte zero, difetti zero, consegne puntuali" è il motto che nella maggior parte delle aziende si predica per soddisfare i clienti. Tradotto in attività concrete significa approvvigionare e produrre puntualmente, controllare i livelli dei magazzini, portare le merci nei punti giusti e nelle quantità necessarie, a un costo ragionevole. Tutto questo, nella gestione d'impresa, è logistica.

Il termine ha allargato più volte il proprio significato. Un tempo ci si riferiva ai soli trasporti; poi si cominciò a parlare di distribuzione fisica del prodotto, fino alla fine degli anni Settanta, quando il senso si è ampliato. Dagli anni Ottanta, con l'avvento di nuove logiche gestionali — MRP (Materials Requirements Planning), JIT (Just in Time), DRP (Distribution Requirements Planning) — l'evoluzione si completa: la logistica comprende da allora tutte le attività che assicurano la corretta acquisizione, movimentazione e gestione dei materiali, dalle materie prime ai prodotti finiti, per garantire il rifornimento puntuale alla produzione, agli utilizzatori e ai consumatori finali.

Le cinque aree della logistica

La Society of Logistics Engineers (SOLE) classifica, oltre all'accezione militare, cinque aree:

• logistica d'impresa (business logistics): i flussi relativi ai prodotti, dalle fonti di approvvigionamento ai clienti finali;
• logistica dei grandi volumi (bulk logistics): materiali sfusi, generalmente materie prime come grano, cereali, carbone, petrolio, prodotti chimici;
• logistica di ritorno (reverse logistics): i flussi che recuperano valore da prodotti che hanno esaurito il ciclo di vita;
• logistica di progetto (projects logistics): la progettazione e realizzazione di grandi opere e infrastrutture;
• logistica di supporto (RAM): sistemi complessi come le linee aeree, per i quali contano affidabilità, disponibilità e manutenibilità degli impianti.

In entrata, interna, in uscita: come si scompone il flusso

La logistica d'impresa è l'insieme di tecniche, metodologie, strumenti e infrastrutture impiegati nella gestione del flusso fisico di materiali e prodotti e del flusso informativo correlato. Si scompone in tre parti. La logistica in entrata è l'attività d'interfaccia con gli approvvigionamenti. La logistica interna gestisce il flusso dei materiali in lavorazione e ne assicura la tempestiva ed economica utilizzazione nelle fasi produttive, fino alla collocazione nel magazzino relativo. La logistica in uscita è l'interfaccia con marketing e vendite: progetta il sistema di ricezione ed evasione degli ordini, la gestione del magazzino prodotti finiti e il trasporto ai magazzini periferici o ai clienti finali. Il fine è uno solo: minimizzare le scorte e massimizzare il livello di servizio alla clientela.

"Tali attività hanno oggi assunto un ruolo chiave nella catena del valore, proprio per la loro influenza sulla qualità percepita dal consumatore."

Dizionario di Marketing, a cura di W. G. Scott e R. Sebastiani, Il Sole 24 Ore, Milano, 2001

Dalla catena interna a quella esterna

Tempo addietro la missione della logistica era coordinare le funzioni che all'interno dell'azienda gestivano il flusso dei materiali e le relative informazioni, tradizionalmente in modo autonomo e spesso conflittuale: acquisto, produzione e distribuzione. Questo primo stadio è la internal supply chain, la catena di fornitura interna, detta anche logistics pipeline. Ne esistono varie definizioni; si può citare quella approvata nel 1985, quando il National Council of Physical Distribution Management si è trasformato nell'attuale Council of Logistics Management.

"Il processo di pianificazione, implementazione e controllo di un efficiente ed efficace flusso e immagazzinamento di materie prime, prodotti in corso di lavorazione, prodotti finiti e delle relative informazioni, dal punto di origine al punto di consumo, allo scopo di soddisfare le esigenze del cliente."

Council of Logistics Management

L'integrazione della catena interna coinvolgeva le sole strutture aziendali ed era in buona misura dominabile dalle aziende stesse, ma i risultati non potevano che essere parziali. Il passo successivo, la external supply chain, coinvolge l'intera catena: a monte i fornitori, a valle i vari livelli dei clienti — imprese di distribuzione, gruppi d'acquisto, punti di vendita, consumatori e utilizzatori — fino a comprendere anche strutture sopranazionali. Assumono così un ruolo rilevante sia l'efficienza del sistema Paese, fatta di trasporti, comunicazioni, normative e procedure, sia la facilità d'interconnessione fra le nazioni. Negli stessi anni si è sottolineato il ruolo della progettazione — scelta dei materiali, dimensione dei componenti, standardizzazione — in una visione che include l'intero ciclo di vita del prodotto e il suo recupero, con la valutazione dell'impatto ambientale e della cosiddetta logistica sostenibile, dall'anno 2004 in poi.

È cambiata insieme la concezione dei rapporti a monte: si tende allo snellimento del processo d'acquisto e di produzione, verso forme di partnership e di comakership. Vi si è aggiunta l'esigenza di gestire in modo economico ed ecologico gli imballaggi e i materiali dei prodotti dismessi al termine della vita utile.

Che cosa mette sotto pressione la logistica d'impresa

Cinque spinte agiscono nella stessa direzione, rendere il flusso più frammentato e veloce:

• il numero degli articoli, vasto e in continua crescita;
• l'aumento significativo e continuo del lancio di prodotti nuovi, conseguente all'accorciamento del ciclo di vita dei prodotti;
• l'incremento progressivo della frequenza delle consegne, derivante dalla diminuzione delle scorte presso i clienti;
• le minori quantità di spedizione del prodotto singolo, a fronte dell'aumento del mix di prodotti per ogni consegna;
• la rigorosa puntualità delle consegne, richiesta sia dai sistemi produttivi just in time sia dai punti vendita al dettaglio, che impongono orari precisi per migliorare le proprie efficienze interne ed evitare interferenze con i consumatori.

La globalizzazione ha inoltre generato sistemi di fornitura, di produzione — in prevalenza assemblaggi — e di vendita internazionali, e con essi gli operatori logistici indipendenti, che si interpongono come terze parti nella gestione di scorte e trasporti. L'esternalizzazione, i cui primi passi si compirono a metà degli anni Ottanta per assumere rilevanza maggiore a cavallo del cambio di secolo, ha portato molte aziende a delegare a strutture specializzate la logistica esterna, limitando il proprio compito alla pianificazione dei flussi e alle movimentazioni interne.

Tutto dipende dal progetto

La progettazione del sistema di logistica distributiva si basa su due scelte di fondo: la strategia di servizio al cliente, cioè qualità e quantità del livello di servizio da erogare, e le scelte di assetto strutturale, cioè la progettazione del canale — mono o multicanale — e della rete logistica, con le decisioni su polarizzazione, rapporto costi-scorte ed esternalizzazione. Da queste ne discendono altre due, relative alla gestione: la progettazione dei magazzini, dei trasporti e della gestione dei materiali; e quella delle infrastrutture, delle tecnologie di supporto, delle politiche, dei processi e del personale. Il tutto preordinando le misure che consentono il controllo e quindi l'attività di reporting: confrontare periodicamente le misure programmate a monte con quelle del consuntivo, evidenziando lo scostamento.

Quanto costa la catena

Le percentuali e i riferimenti tecnologici e normativi che seguono sono quelli citati nella pubblicazione originale, scritta diversi anni fa: vanno letti come fotografia di quel periodo, non come situazione attuale.

Per raggiungere l'obiettivo classico del prodotto giusto, al cliente giusto, nel momento giusto e nel luogo giusto, rispettando il livello di servizio stabilito e al costo minore possibile, occorre riflettere sul costo del prodotto e sull'impatto che vi hanno i costi logistici. Si parte dal prezzo finale che paga il consumatore: ogni rivenditore sa fino a che punto si può spingere per evitare che la domanda scenda a livelli troppo bassi, e sapendo qual è il costo massimo di acquisizione sopportabile riesce a coprire i propri costi totali. Il produttore ragiona in modo analogo: dal prezzo di vendita franco destino torna indietro ai costi interni e di acquisizione franco fabbrica. I costi logistici possono qui assumere una rilevanza notevole, che varia con la tipologia dell'articolo: per i beni di largo consumo si arriva tranquillamente al 20-25% dei costi totali, mentre l'incidenza scende per i beni strumentali complessi.

Le due famiglie di costo

Il primo è quello delle strutture fisiche, cioè della rete logistica: ammortamenti e manutenzione di immobili, impianti, attrezzature e sistemi di materials handling — carriponte, muletti, scaffalature, contenitori — e mezzi di trasporto; costi diretti di personale, energia e materiali di consumo per movimentazioni interne, preparazione degli ordini e trasporto; costi ausiliari per imballi, scarti e resi cliente.

Il secondo è quello del sistema gestionale e organizzativo: personale e strumenti per definire e attuare politiche, procedure e tecniche di controllo — previsione delle vendite, gestione delle scorte, programmazione della produzione, approvvigionamenti, ordini e fatturazione, trasporti, budget logistico; il costo delle scorte, legato sia all'impegno finanziario per tenere prodotti in magazzino sia al rischio di perdite per rotture, obsolescenza, cali di peso o di valore; i costi di coordinamento delle altre funzioni con forti impatti sulla logistica, in particolare ricerca e sviluppo e marketing.

Il controllo dei costi serve a capire se la logistica crea valore per l'impresa. Per questo il costo della distribuzione non può limitarsi alla sola componente trasporto, anche se spesso è la più rilevante.

Non esiste un modello valido per tutti

Ogni realtà deve confrontarsi con il proprio mercato e con il proprio cliente — distribuzione sul territorio, volume e diversità degli ordini, valore del prodotto per l'acquirente — ma anche con il proprio prodotto e con il mercato dei beni d'acquisto. Non farlo sarebbe come progettare un magazzino senza tenere conto di ciò che si deve immagazzinare: prodotti leggeri, materie prime sfuse o macchinari pesanti. Il suggerimento pratico è creare un simulatore che permetta di valutare l'impatto delle singole voci di costo sul sistema e l'efficacia di variazioni organizzative, gestionali e tecnologiche.

I segnali che il sistema è carente

Per migliorare bisogna prestare attenzione ai segnali deboli, interni ed esterni. Ecco i principali, con le cause che li generano.

• Aumento dei resi e dei reclami: consegne ritardate o incomplete, prodotti sbagliati, imballaggi danneggiati, vettore inadeguato, destinazione errata.
• Clienti che chiedono di cambiare vettore: problemi a destinazione.
• Scorte in aumento ingiustificato e prodotti sbilanciati: errori di previsione, criterio di programmazione non adeguato, produzione eccessiva, sistema informativo non affidabile.
• Ciclo di evasione troppo lungo: informazioni tardive, scorte squilibrate, tempi lunghi di consegna.
• Consegne frazionate o urgenti frequenti: errori di programmazione, ritardi nella produzione.
• Mezzi, attrezzi e imballaggi non adeguati: errori di valutazione, forzature dei fornitori.
• Magazzini disordinati, personale affannato o sottoutilizzato, attese lunghe per i carichi, aree esterne intasate: disorganizzazione, uso errato o insufficienza degli spazi.
• Molti prodotti fermi, danneggiati, obsoleti o dimenticati: scorte trascurate, informazione inadeguata, previsione errata, inefficienza operativa.

Quattro situazioni, poi, portano a ristrutturare il sistema logistico indipendentemente dai sintomi: l'adozione di tecnologie innovative in produzione; la fabbricazione di prodotti nuovi; l'aumento della capacità produttiva previsto nel medio termine; un cambiamento significativo del piano distributivo da parte del marketing.

Otto direzioni di miglioramento

Ognuno deve trovare la propria strada, ma si possono indicare otto linee di tendenza.

1. Magazzini focalizzati. Si applica anche ai magazzini il concetto di focused factory di W. Skinner, rielaborato con i principi della lean production: aree di stoccaggio e strutture di handling assegnate a gruppi omogenei di articoli per volume movimentato, dimensione, peso e confezionamento. Uno degli errori più clamorosi del passato è stato costruire magazzini automatici per prodotti e movimentazioni non adeguati.
2. Scorte governate con modelli previsionali. Servono modelli di previsione e simulazione che guardino meno indietro e più avanti, attenti alle innovazioni e alle modifiche di prodotto. Il sogno irrealizzabile delle scorte zero non deve giustificare l'eccesso opposto: uno dei cardini della gestione è rivedere ordini minimi e confezioni minime. Fra produttore e venditore il conflitto è permanente — il primo vorrebbe la quantità massima, il secondo la minima — e il punto di ricaduta passa dalla valutazione trasparente dei costi.
3. Esternalizzazione valutata caso per caso. Il vantaggio, nell'inbound come nell'outbound, sta nel movimentare carichi completi, minimizzare le scorte, fare economie di scala. Se questo non è realizzabile può risultare deleteria, perché l'operatore intermedio deve garantirsi il giusto profitto.
4. Informatizzazione. Si parla di EDI dalla fine degli anni Settanta, ma molte imprese sono ancora in ritardo. L'effetto è una notevole caduta di costi indiretti, meno carta, più velocità di risposta, più sicurezza nella trasmissione dei dati. Le movimentazioni in magazzino si controllano con radiofrequenza e RFID, e i codici a barre per pallet (SSCC) facilitano le registrazioni di entrata e di uscita. In Italia occorre però superare un ostacolo burocratico sulle frequenze di trasmissione, in dotazione all'esercito.
5. Nuovi materiali. Stanno portando alla ribalta i pallet riciclabili a basso prezzo. La ricerca spinge verso soluzioni che non limitano la vita del prodotto alla sua funzionalità, ma includono il recupero dei materiali, imballo compreso, e il riciclaggio.
6. Intermodalità nei trasporti. Va assunta come leva anche su distanze inferiori ai mille chilometri: i sistemi misti — strada, ferrovia, acqua, aria — non sono una mania ma una necessità per risparmiare costi.
7. Confezionamento e imballo. Condizionano i costi in modo determinante, per il materiale, per la sicurezza nelle movimentazioni e per lo smaltimento. Occorre incrociare la dimensione del prodotto con l'unità di carico e riflettere sull'unità di movimentazione: scaricare 33 pallet uno a uno da un autoveicolo non è la stessa cosa che scaricarli in un solo blocco.
8. Integrazione organizzativa. Ricerca e sviluppo e marketing devono dialogare con la logistica. Miglioramenti di prodotto ottenuti senza considerare i costi di trasporto hanno generato, in molti casi del passato, più costi che risparmi, perché si è misurato il solo costo industriale. Anche le confezioni per festività ed eventi possono vanificare i margini attesi, per la mancata valutazione dei costi logistici totali: i ritorni, i confezionamenti successivi dell'invenduto.

Le competenze di chi dirige la logistica

Il responsabile della logistica non è una figura impossibile da trovare, né una figura che si sovrappone a quella del direttore generale: è un manager che deve possedere competenze specifiche, come qualsiasi altro manager d'impresa. Cinque, in particolare, lo contraddistinguono.

• Risolvere i problemi. Mezzi che non funzionano, incidenti stradali, ordini dell'ultimo istante, rotture di stock inattese, ritardi dei fornitori, personale mancante: non ci si può illudere che ogni giorno passi senza sorprese. Servono conoscenze tecnologiche, organizzative, di metodo, statistiche e informatiche per individuare soluzioni percorribili e agire poi nella logica della prevenzione.
• Negoziare. Le relazioni sono svariate all'interno — acquisti, progettazione, produzione, marketing, vendite, controllo di gestione — e all'esterno: fornitori, trasportatori, distributori, clienti, operatori doganali, enti di controllo.
• Pianificare. Anticipare gli eventi, lavorare guardando avanti e programmando a ritroso, dalla data di consegna concordata con il cliente. Gli imprevisti non si annullano, ma con una buona pianificazione si riducono sensibilmente.
• Gestire lo stress. Il rapporto con il tempo distingue un bravo logistico da uno modesto: agire con calma e per priorità, tenere chiara la visione d'insieme, decidere in fretta senza trascurare i dettagli. Servono preparazione di base profonda e capacità di comando fondata sull'autorevolezza.
• Innovare. Un logistico non può mai dire "si è sempre fatto così, perché cambiare?". La tecnologia evolve, l'offerta cambia, nuove realtà di fornitura compaiono e altre spariscono, nuovi materiali rendono possibili soluzioni prima impensabili.

Studiare nuovi modelli di logistica e verificarne l'attuabilità in azienda significa capire quali ostacoli si dovranno superare per introdurre nuove regole, e pianificare gli interventi che riducono le resistenze al cambiamento: a partire dal vertice, che magari non vuole investire denaro nella logistica, vista ancora come un costo necessario anziché come un'opportunità.