Introduzione al marketing:
orientamenti, leve e pianificazione

Il marketing è la funzione tecnica dello scegliere a chi vendere, che cosa vendere e come vendere, e del pianificare le azioni conseguenti, perseguendo il profitto attraverso la soddisfazione dei bisogni dell'acquirente finale. È la definizione che Giorgio Corigliano diede nel 1969 e che regge ancora. Attorno a quelle quattro scelte ruotano gli strumenti che questo articolo passa in rassegna: gli orientamenti storici descritti da Kotler, le leve del marketing mix, i modelli di analisi competitiva e il ciclo della pianificazione.

I quattro orientamenti storici

Philip Kotler distingue quattro strategie di approccio al mercato che si sono sovrapposte nel tempo. L'orientamento alla produzione: dalla rivoluzione industriale fino a metà Novecento il mercato europeo, e quello italiano in particolare, erano caratterizzati da un eccesso di domanda rispetto alla capacità di offerta; l'imperativo era produrre. L'orientamento al prodotto: le imprese restano concentrate sulla tecnologia del produrre, ampliano la gamma, aggiungono funzionalità e migliorano la qualità, senza però rendersi conto della capacità potenziale del mercato per ogni prodotto né dei bisogni reali degli acquirenti.

L'orientamento alle vendite: ogni sforzo si concentra sulla vendita indiscriminata di tutto ciò che si produce, in una prospettiva di breve termine; la forza vendite deve arrangiarsi e vendere, non importa a chi, tenendo conto soltanto delle variabili demografiche e del potere d'acquisto. Nasce qui il primo concetto di marketing, insieme a una segmentazione che però persegue ancora la massimizzazione indifferenziata del volume di vendita.

L'orientamento al nuovo concetto di marketing arriva con la crisi petrolifera del 1974, probabile catalizzatore di uno sviluppo inevitabile. Grazie all'aumento della ricchezza personale, ai nuovi media e all'abitudine di viaggiare, i clienti erano diventati più esigenti e più consapevoli delle alternative. Le aziende illuminate scoprirono tre cose: che i clienti non erano più loro schiavi e andavano sedotti; che una quota maggiore degli investimenti doveva andare all'ascolto del mercato, alla ricerca e alla distribuzione invece che alla produzione; e che il volume d'affari non derivava dagli asset dell'azienda ma era generato dalla relazione con i clienti.

La prospettiva si era ribaltata: il mercato inteso come bacino venne sostituito dal cliente inteso come fonte, aprendo la strada a una strategia proattiva, in cui l'impresa assume un ruolo propositivo verso i bisogni degli acquirenti finali e affianca il servizio al prodotto fisico per differenziarlo.

Le quattro scelte del marketing

"La funzione tecnica dello scegliere a chi vendere, che cosa vendere e come vendere, nonché nel pianificare le azioni conseguenti, perseguendo la realizzazione del profitto tramite la soddisfazione dei bisogni del consumatore."

Giorgio Corigliano, Il marketing, Etas, 1969

Scegliere a chi vendere è la prima scelta in ordine logico: la segmentazione orienta la produzione verso una categoria di acquirenti finali — il target group di riferimento — in relazione non solo al rapporto qualità/prezzo atteso ma anche ai bisogni materiali e psicologici.

Scegliere che cosa vendere diventa decisivo in un mercato dove esistono più prodotti equivalenti dal punto di vista qualitativo e con prezzo allineato: occorre individuare le peculiarità differenzianti del prodotto e su quelle impostare il fulcro della comunicazione commerciale.

Scegliere come vendere significa decidere l'organizzazione di vendita, i mercati, i tempi, i metodi e la politica di prezzo, coerentemente con il target di riferimento. Pianificare le azioni conseguenti significa coordinare le varie decisioni raccogliendole in un piano organico che guarda al breve, al medio e al lungo termine, e controllare poi che quanto pianificato sia realizzabile e venga realizzato.

La ragione per cui questo metodo si è imposto è concreta: già negli anni Settanta lo sviluppo tecnologico rendeva difficile conquistare, o mantenere abbastanza a lungo, una superiorità qualitativa percepibile dall'acquirente; e la rigidità crescente dei costi rendeva impraticabile competere sul prezzo. Restava la differenziazione.

Il marketing mix: le quattro P

Il marketing mix è la combinazione di leve decisionali controllabili che l'impresa impiega per realizzare i propri obiettivi. Le variabili tradizionali sono le quattro P teorizzate da McCarthy.

• Product — il bene o il servizio offerto per soddisfare determinati bisogni e aspettative. La leva decisionale più importante è la politica di marca.
• Price — il corrispettivo che l'acquirente è disposto a pagare. Le politiche possibili sono la scrematura (entrare con un prezzo elevato, eliminando i clienti non disposti a pagarlo: tipica dei beni ad alta tecnologia e del lusso), la penetrazione (entrare con un prezzo molto basso per attirare clienti e tagliare fuori la concorrenza, con il rischio di accuse di dumping) e la diversificazione dei prezzi.
• Place — l'insieme delle attività necessarie per far giungere il prodotto all'acquirente mirato.
• Promotion — le attività volte a far conoscere l'azienda e i suoi prodotti. Molti studiosi preferiscono oggi parlare di comunicazione aziendale: il complesso di attività, personali e impersonali, con cui l'azienda si presenta al mercato e sviluppa la propria notorietà.

Alle quattro P si sono aggiunte nel tempo il personal selling, la vendita personale, e il positioning, cioè il posizionamento della marca nella percezione dei clienti effettivi e potenziali.

Analizzare la posizione competitiva: le cinque forze di Porter

Prima di pianificare occorre chiarire come si colloca l'azienda rispetto all'ambiente esterno, individuandone punti di forza e di debolezza. Il modello di Michael Porter (1982) individua cinque forze che erodono gradualmente la redditività a lungo termine delle imprese.

• Concorrenti diretti — chi offre la stessa tipologia di prodotti allo stesso target. Si valutano concentrazione, diversità strutturale, differenziazione dell'offerta, capacità produttiva e struttura di costo.
• Fornitori — che potrebbero integrarsi a valle. Si valutano il peso degli acquisti presso ciascuno, l'esistenza di prodotti sostitutivi, la sostituibilità del fornitore, i costi del cambiamento e la possibilità di integrazione verticale.
• Clienti — che potrebbero integrarsi a monte. Si valutano il volume degli acquisti, la concentrazione (analisi ABC) e la possibilità di integrazione verticale.
• Potenziali entranti — si valutano le barriere all'ingresso e la redditività del business.
• Produttori di beni sostitutivi — chi soddisfa gli stessi bisogni con prodotti diversi. Si valutano propensione e fedeltà dei clienti e la sensibilità al prezzo.

Il concetto di business

Il business è un concetto più ampio di quello di prodotto/mercato e, dalla metà degli anni Settanta, è diventato il punto di partenza della pianificazione strategica. Definirlo significa stabilire quale gruppo di clienti servire, quali bisogni soddisfare e quali tecnologie adottare per soddisfarli — il che richiede di conoscere il comportamento d'acquisto del cliente, di ragionare su qualità e prezzo e di valutare la capacità dell'azienda di avere caratteristiche distintive.

L'integrazione

L'integrazione orizzontale raggruppa organizzazioni che operano nello stesso mercato, per espandere la quota a danno dei concorrenti. L'integrazione verticale assume il controllo di una fase di produzione o distribuzione collegata: a monte per assicurarsi fonti di approvvigionamento ottimizzando i costi, a valle per controllare la distribuzione e rendere più efficaci previsione e controllo della domanda. Entrambe aumentano il valore aggiunto, perché ampliano il divario fra il valore dei prodotti finiti e il costo delle materie prime.

Il ciclo di vita del prodotto

Come nei cicli biologici, le fasi di vita di un prodotto sono quattro: introduzione nel mercato, crescita progressiva delle vendite, maturità (le vendite non crescono più o crescono poco), declino. Man mano che il prodotto attraversa il proprio ciclo, tutto va adeguato al momento contingente: le strategie rispetto alla concorrenza, il pricing, la promozione, la canalizzazione e la raccolta di informazioni sul mercato.

L'analisi di portafoglio: la matrice BCG

La matrice proposta dal Boston Consulting Group all'inizio degli anni Settanta riporta sull'asse verticale il tasso di crescita del mercato, cui corrisponde l'uso di liquidità, e sull'asse orizzontale la quota di mercato relativa, cui corrisponde la generazione di liquidità. Ogni prodotto viene collocato secondo questi parametri, con un cerchio di area proporzionale al margine che genera.

• Question mark — prodotti nuovi, la cui vendita è appena cominciata: chiedono liquidità e non ne producono ancora.
• Dog — prodotti che non generano liquidità e non ne chiedono, ma impegnano risorse inutilmente.
• Star — prodotti emergenti: hanno ancora bisogno di liquidità ma producono margini crescenti.
• Cash cow — prodotti maturi che non assorbono liquidità e producono margini.

L'analisi serve a verificare se il portafoglio è equilibrato, cioè se la liquidità generata prevale su quella assorbita. Una matrice affine, quella di valutazione del business, incrocia attrattività del mercato e vantaggio competitivo: quando l'attrattività è alta e il vantaggio competitivo è forte una strategia offensiva ha una sua logica; quando l'attrattività è bassa conviene disinvestire e guardare altrove, perché è inutile sprecare competitività in un mercato non attrattivo.

Perché pianificare

Secondo Tiziano Vescovi la pianificazione assicura che il futuro venga preso in considerazione per prepararsi all'inevitabile, prevedere l'indesiderabile, controllare il controllabile e sviluppare il desiderabile.

La pianificazione di marketing è la parte della pianificazione aziendale che riguarda direttamente il rapporto fra impresa e mercato. Il suo obiettivo è diminuire il rischio d'impresa attraverso analisi e previsioni che consentano di definire gli obiettivi di sviluppo, descrivere le strategie coerenti e controllare l'evoluzione aziendale nel tempo. Il suo compito, in sostanza, è conferire all'impresa un grado di ordine che orienti il management di fronte alla complessità di funzioni tutte interdipendenti e alla turbolenza dell'ambiente esterno. Quell'ordine è il mezzo per far sorgere, incanalare e dirigere la creatività imprenditoriale.

Programmi e budget

Ogni pianificazione si conclude con l'esplicitazione di programmi e la stesura di conti economici di previsione. I programmi riportano lo svolgimento delle singole operazioni: hanno carattere di guida gestionale e contengono la tempistica di ogni azione, le persone o i gruppi coinvolti e le modalità di comportamento. I budget sono i conti economici delle iniziative previste nei piani, la sintesi economica di tutte le operazioni: richiedono un notevole sforzo previsionale e sono lo strumento con cui si controlla l'azione di marketing.

Alla base c'è la previsione della domanda, cioè l'ipotesi sull'andamento futuro delle vendite. Fra le tecniche disponibili l'estrapolazione è fra le più diffuse: ipotizzando che il futuro, tanto più se prossimo, non sarà troppo diverso dal passato, trae ipotesi di vendita esaminando la serie storica dei dati.

Il controllo di marketing

Il controllo di marketing verifica, confrontando dati consuntivi parziali e corrispondenti dati di budget, che le risorse impegnate consentano di raggiungere gli obiettivi di mercato pianificati. Serve a segnalare tempestivamente le deviazioni dalla rotta, mettendo in evidenza gli scostamenti come sintomi di errori compiuti nella gestione o nella previsione del comportamento dell'ambiente esterno, per consentire interventi correttivi. È il corollario indispensabile della pianificazione: senza pianificazione il controllo non avrebbe senso.

Come si organizza il marketing in azienda

L'organizzazione di marketing è il complesso di strutture, persone e procedure che contribuiscono a definire la strategia dell'impresa, la attuano per quanto riguarda il rapporto con il mercato e ne controllano efficienza ed efficacia. Deve essere in grado di raccogliere e trasmettere le informazioni di mercato per elaborare i piani, ottimizzare il marketing mix — rete di vendita, canalizzazione, logistica, comunicazione e promozione — prendere le decisioni su prodotto e prezzo e assicurare il controllo dei risultati.

Questa formulazione completa non è usuale in un Paese caratterizzato da piccole e piccolissime imprese. Le soluzioni più diffuse sono due: l'organizzazione per funzioni, in cui dal marketing manager dipendono i responsabili di funzioni coerenti — vendite, comunicazione, logistica — diffusa nelle aziende con pochi prodotti e mercati omogenei; e l'organizzazione per prodotti, in cui dal marketing manager dipendono i responsabili di prodotto o di linea, cui fa capo il product manager.