Il processo di vendita, dai contatti
alla previsione dei ricavi

Le aziende oggi si informano da sole sulle soluzioni disponibili sul mercato, senza dipendere dai venditori dei potenziali fornitori come accadeva in passato: per questo la vendita ha bisogno di un processo strutturato. Senza sistemi per monitorare e valutare i contatti, i venditori non capiscono quando un cliente potenziale è pronto e sprecano tempo su chi non lo è. Questo articolo descrive come si costruisce il processo: le fasi del ciclo d'acquisto del cliente, la divisione dei compiti fra marketing e vendite, il punteggio dei contatti, il calcolo di quanti ne servono per raggiungere l'obiettivo e il modello dei ricavi.

Il processo di acquisto è cambiato

L'evoluzione tecnologica ha modificato negli ultimi anni il processo di acquisto delle aziende. La disponibilità e l'accessibilità delle informazioni, soprattutto grazie a Internet, fanno sì che le imprese si informino sulle soluzioni disponibili sul mercato senza dover dipendere, come accadeva in passato, dai venditori dei potenziali fornitori. Raccogliendo white papers, case studies e specifiche dei prodotti disponibili su vari canali, le aziende si informano lungo tutto il processo di acquisto.

Per i fornitori questo presenta un rischio preciso: non sapere in quale fase del processo di acquisto si trovi il potenziale cliente, avere quindi poche informazioni sui suoi reali bisogni e sprecare tempo e risorse su contatti che non sono ancora pronti all'acquisto.

Perché serve un processo di vendita strutturato

Senza sistemi strutturati per monitorare e valutare i lead, cioè i clienti potenziali, i venditori rischiano di non capire quando questi sono pronti per la vendita, con conseguenti inefficienze e inefficacia del processo. Le aziende più efficaci cercano invece di individuare i bisogni dei clienti già nelle prime fasi del loro ciclo decisionale e li coinvolgono fornendo informazioni per loro rilevanti. Un sistema strutturato di gestione del ciclo di vita dei contatti permette di generare un flusso continuo di clienti potenziali pronti per l'acquisto, sui quali i venditori possono concentrarsi con più efficacia.

Le tre difficoltà che rendono inattendibile la previsione

Le difficoltà nel raggiungere gli obiettivi di vendita e nell'effettuare una pianificazione attendibile sono riconducibili soprattutto a tre incapacità:

• generare un flusso costante di nuovi contatti e coinvolgerli nella fase iniziale del loro processo di acquisto, fornendo informazioni e supporto in modo da sviluppare una relazione di fiducia e influenzare la decisione d'acquisto;
• coltivare efficacemente i contatti non ancora maturi per la vendita, con il rischio di perdere opportunità dal cosiddetto funnel — letteralmente "imbuto": è il processo di vendita che, passo dopo passo, screma il numero di contatti potenziali fino ad acquisire il cliente;
• monitorare e qualificare i contatti, con il rischio di passare alle vendite contatti non qualificati che poi non vengono più seguiti, perdendo così potenziali opportunità.

Che cosa produce un sistema strutturato

Un sistema strutturato di gestione dei contatti, dalla generazione alla fase di vendita, permette di individuare e coinvolgere nuovi clienti potenziali, di sviluppare la relazione con loro attraverso un processo di "incubazione" e di trasformare i contatti qualificati in opportunità di vendita. In questo modo le vendite dispongono di un sistema affidabile di previsione dei ricavi e possono raggiungere i propri obiettivi. Gli obiettivi del sistema sono cinque: aumentare il numero di contatti pronti per la vendita; focalizzare le vendite sulle opportunità più "calde"; aumentare il tasso di chiusura; conoscere meglio le dinamiche di acquisto dei clienti; valutare meglio l'efficacia del marketing e delle vendite.

Le sue caratteristiche sono altrettanto precise: pianificazione della ricerca e selezione dei contatti; integrazione con soluzioni tecnologiche che ne seguano l'evoluzione e automatizzino alcune attività; assegnazione di punteggi in base alle attività e alle caratteristiche dei contatti, per determinare in modo oggettivo in quale fase si trovano; passaggio alle vendite al raggiungimento di una determinata fase; misurazione dei risultati e affinamento continuo sulla base di ciò che funziona meglio.

Le sei fasi del processo di acquisto del cliente

La pianificazione della ricerca dei contatti parte dalla conoscenza del processo di acquisto del cliente, dalla produzione di contenuti rilevanti per ciascuna fase e dalla segmentazione dei contatti. Il processo di acquisto attraversa sei fasi:

1. situazione iniziale — il cliente non è ancora consapevole del bisogno o del problema;
2. percezione del problema — il bisogno è riconosciuto, ma il cliente non sa ancora cosa fare per risolverlo;
3. ricerca — il cliente cerca di capire quale può essere la soluzione al suo problema;
4. valutazione delle opzioni — valuta le alternative a disposizione e cerca quelle più adatte alla sua situazione;
5. validazione — il cliente ha selezionato una soluzione e verifica le eventuali proposte;
6. decisione — sceglie una delle soluzioni proposte, oppure decide di sospendere o di non effettuare più l'acquisto.

La ricerca di mercato per generare contatti si costruisce sulle stesse basi: definire il profilo del target ideale considerando le caratteristiche dei nostri migliori clienti attuali, selezionare i target, analizzare il processo di acquisto del settore industriale che interessa. Gli strumenti sono Internet, i motori di ricerca, i database dei settori industriali e i registri delle imprese classificate per codici di attività.

Allineare i contenuti alle domande del cliente

I contenuti della comunicazione durante il ciclo di acquisto devono essere allineati alle esigenze informative del cliente e fornire risposte alle sue domande, che cambiano da fase a fase. Nella situazione iniziale il cliente si chiede perché dovrebbe cambiare e che cosa succede se non cambia. Nella percezione del problema si chiede quale sia l'impatto del problema nel suo settore e che cosa fanno i concorrenti. Nella ricerca si chiede quali siano le migliori pratiche e quali esperti possano aiutarlo. Nella valutazione delle opzioni si chiede quali alternative siano disponibili, chi possa contribuire meglio al progetto e che cosa succederebbe in ciascuna ipotesi. Nella validazione si chiede perché dovrebbe fidarsi di noi e in quanto tempo rientrerà l'investimento.

Rispondere a queste e ad altre domande simili con contenuti adeguati aiuta a creare la trama del racconto con cui coinvolgere il cliente nel tempo. Nel formulare le risposte vanno tenuti in considerazione anche i punti di vista delle persone che possono influenzare il decisore. I contenuti svolgono tre funzioni principali: una funzione educativa, perché il cliente deve informarsi prima di essere in grado di effettuare una scelta consapevole; una funzione dimostrativa della competenza e del ruolo di esperti del settore; e una funzione di evidenza a sostegno di quanto affermiamo, attraverso case studies, white papers e articoli.

Il nuovo modello di vendita

Il processo che ne deriva poggia su sette elementi:

1. gestione dei clienti in base a criteri di priorità predeterminati;
2. gestione delle informazioni, cioè raccolta, registrazione e gestione di tutte le informazioni relative ai clienti in database strutturati;
3. attenzione allo sviluppo della relazione con i clienti, cioè vendita relazionale;
4. marketing del prodotto: le informazioni sul prodotto e sull'azienda sono messe a disposizione dei clienti molto prima del contatto con il venditore, attraverso il web e la posta elettronica;
5. ricerca di soluzioni insieme al cliente, con un approccio consulenziale che spesso porta alla modifica o alla personalizzazione del prodotto, con l'accento sullo sviluppo della relazione più che sulla vendita immediata;
6. fornire valore e soluzioni per il reciproco successo;
7. mantenere la relazione nel tempo.

Costruire una pipeline affidabile

La base di partenza è una pipeline di vendita affidabile, cioè una sequenza di attività: per poter pianificare in modo attendibile le vendite è necessario che sia accurata. È fondamentale standardizzare le definizioni delle fasi di vendita e concordarle all'interno dell'organizzazione, fra marketing e vendite. Due definizioni in particolare vanno fissate:

• lead — ha le caratteristiche individuate nella matrice che descrive il prototipo di cliente ideale;
• prospect — è un lead con intenzione d'acquisto nel breve-medio termine, con il quale abbiamo stabilito una relazione a livello di decisore.

Il primo passo consiste nel pulire il database utilizzato, togliendo dalla pipeline tutte le opportunità con età superiore, per esempio, a due volte il ciclo medio di vendita.

Riempire il funnel

Per alimentare il processo servono cinque decisioni operative: definire il profilo del cliente ideale con dati e caratteristiche precise — settore industriale, dimensioni aziendali, posizione e ruolo del decisore; formalizzare ruoli e responsabilità nell'organizzazione per le singole fasi, dalla ricerca e qualificazione dei contatti alla conclusione della vendita; definire le fasi del processo di qualificazione e stabilire criteri precisi per il passaggio da una fase alla successiva; definire obiettivi per il numero di contatti che si trovano in ogni fase, monitorandoli e riportandoli con regolarità; definire obiettivi e metriche per misurare quanti contatti servono ogni mese perché alle vendite arrivino opportunità sufficienti rispetto ai ricavi pianificati.

Il profilo del lead ideale

Il profilo si costruisce come una matrice: per ogni categoria si descrive il valore ideale, quello buono e quello debole. In un esempio riferito a un fornitore del settore dell'energia, il profilo ideale è un'azienda con fatturato annuo superiore a 50 milioni di euro (30-50 milioni è un profilo buono, sotto i 30 milioni un profilo debole), collocata in Europa (gli Stati Uniti sono un profilo buono, la Cina uno debole), attiva nel settore dell'energia e nel segmento della produzione di pale eoliche, di natura privata, con il decisore identificato nell'amministratore delegato, contattata attraverso il sito web e con affidabilità finanziaria AA+.

Chi fa che cosa: marketing e vendite

I ruoli vanno assegnati in riferimento alle fasi del processo di acquisto del cliente: al marketing le fasi iniziali, in cui il cliente riconosce il bisogno e cerca una soluzione; alle vendite quelle finali, in cui valuta le proposte e decide.

Il marketing è responsabile della ricerca, della qualificazione, dell'incubazione e del monitoraggio dei contatti; definisce i canali interni ed esterni per il contatto e cura il sito web; aggiorna accuratamente i dati nel CRM; monitora il punteggio dei contatti e le attività sul sito, e segnala l'opportunità di vendita.

Le vendite sono responsabili dei contatti qualificati; riportano al marketing i contatti "bloccati" per l'ulteriore incubazione; aggiornano a loro volta accuratamente i dati nel CRM; forniscono al marketing informazioni sul mercato, sulla concorrenza e sui clienti potenziali.

Le fasi di qualificazione e i livelli delle opportunità

L'incubazione dei contatti può essere classificata in sei categorie: A identificato, da perseguire; B contatto, tentativo di coinvolgimento; C qualificazione, dialogo introduttivo; D coinvolto, discussione attiva delle opportunità; E fermo, perde trazione, si tenta di ricoinvolgerlo; F freddo, ha perso trazione e al momento non va perseguito. Il passaggio alla vendita avviene al raggiungimento della categoria D.

Una volta passati i contatti dal marketing alle vendite, le opportunità possono essere ripartite fra undici livelli, ciascuno con una probabilità di chiusura associata:

Come si decide che un contatto è pronto

L'approccio tradizionale per valutare e classificare i contatti è il BANT, dalle iniziali inglesi di budget, autorità decisionale, bisogno e tempi. Il lead scoring è un approccio più oggettivo, basato sull'attribuzione di un punteggio in base alle attività svolte dal contatto — contatti, messaggi di posta elettronica, visite al sito, scaricamento di documenti — e alla corrispondenza con le caratteristiche del target ideale: tipologia di azienda, dimensioni, collocazione geografica.

L'implementazione si articola in tre fasi. Nella prima si definiscono i criteri e le regole. Nella seconda il marketing concorda i parametri con le vendite e definisce le categorie nelle quali inserire i clienti sulla base del punteggio attribuito: per esempio caldo, tiepido e freddo. Nella terza le vendite si concentrano sui contatti "caldi", mentre i "tiepidi" e i "freddi" restano al marketing, nell'ambito delle attività di incubazione. Nell'esempio proposto un contatto è caldo con 70 punti e oltre, tiepido fra 50 e 69 punti, freddo da 0 a 49 punti.

L'esempio comprende anche altri parametri fra il fatturato e il numero di dipendenti; il totale finale di 58 punti colloca il contatto nella categoria dei tiepidi.

Quanti contatti servono per raggiungere l'obiettivo

La domanda pratica è quanti contatti servano all'imbocco del funnel. La risposta si costruisce partendo dall'obiettivo di vendita e dai tassi di conversione osservati. In un esempio con obiettivo di vendita di 1.000.000 di euro, valore medio della singola vendita di 200.000 euro e tasso di chiusura del 25%, servono 1.280 contatti identificati: il 10% diventa contatto qualificato (128), il 25% di questi diventa opportunità qualificata (32), il 50% arriva all'offerta (16) e il 25% delle offerte si chiude, per quattro vendite pari a 800.000 euro di ricavi.

Aumentando la qualità dei contatti passati alle vendite si riduce il numero necessario all'imbocco del funnel. Se il tasso di conversione fra contatto qualificato e opportunità qualificata sale dal 25% al 50%, gli stessi risultati finali si ottengono partendo da 640 contatti identificati invece che da 1.280:

Misurare quello che funziona

L'incubazione dei contatti è finalizzata ad aumentare le conversioni in opportunità di vendita: monitorare e misurare il comportamento dei clienti è fondamentale per migliorare continuamente il processo. Monitorando l'efficacia della comunicazione si capisce che cosa funziona, come in questo esempio di tre invii successivi:

È altrettanto importante misurare i contatti scartati, perché i venditori si concentrino sui clienti con le probabilità più alte di effettuare un acquisto. L'andamento nei primi tre mesi di un esempio è questo:

Altri dati da misurare e monitorare sono i contatti chiusi con una vendita, la percentuale di contatti convertiti sul totale dei contatti incubati e il ritorno sugli investimenti in marketing.

Costruire il modello dei ricavi

Una volta ripulita e impostata la pipeline di vendita si possono definire i criteri con cui considerare le opportunità qualificate nella pianificazione annuale dei ricavi. Per rendere oggettivo questo passaggio si deve calcolare il valore delle opportunità qualificate — per esempio quelle nella fascia di probabilità uguale o superiore al 40% — definire l'obiettivo annuale per i ricavi di vendita e definire, sulla base dell'esperienza, la percentuale di chiusura degli ordini. Sulla base di questi dati è possibile anche determinare di quanto è necessario incrementare la pipeline di vendita per raggiungere l'obiettivo dei ricavi.