Le tre fasi dello sviluppo
di un'organizzazione

Ogni organizzazione attraversa nel tempo tre fasi caratteristiche — pionieristica, razionale, equilibrata — e lo sviluppo è irreversibile. Fra una fase e l'altra l'azienda vive un periodo critico: la relazione che dominava nella fase in declino è ancora ridondante, mentre quella della fase nuova non si è ancora affermata. È l'inevitabile crisi del cambiamento. Riconoscere in quale fase si trova la propria impresa è il primo passo per capire quali problemi sono fisiologici e quali segnalano che la fase è arrivata a maturazione.

Perché conviene sapere in che fase si è

In ciascuna delle tre fasi si instaura un sistema coerente con la struttura in essere: regole, comportamenti e rapporti che funzionano finché quella struttura regge. Quando la fase arriva a maturazione compaiono sintomi ricorrenti, sempre gli stessi, che non sono difetti di persone ma segnali di passaggio. Confonderli con errori individuali porta a interventi sbagliati — di solito a cambiare le persone invece che il sistema.

La fase pionieristica

All'inizio l'imprenditore non ha un obiettivo preciso: agisce sotto la spinta di un'intuizione, una business idea più o meno razionalizzata, che è la forza motivante della prima fase. Non sono rari i casi di dipendenti che, convinti che il mestiere dell'imprenditore sia particolarmente redditizio, hanno lasciato l'azienda per fondarne una analoga, sicuri di saper fare — cioè di possedere il know-how tecnico — senza verificare se avessero anche gli strumenti per fare l'imprenditore.

Il pioniere conosce tutti i suoi dipendenti e gran parte dei clienti. La fase esclude di fatto l'aiuto di manager preparati, perché non potrebbero essere motivati da un imprenditore che agisce spesso d'impulso, senza rispettare le gerarchie. Il marketing è la conseguenza diretta dei contatti personali dell'imprenditore con clienti e fornitori, e i primi fornitori diventano generalmente amici o stretti collaboratori.

I punti di forza di una sana organizzazione pionieristica

• il leader è convinto delle proprie scelte, quindi la leadership è incontrastata;
• gli obiettivi sono semplici ma chiari;
• la massima attenzione è dedicata alle esigenze dei clienti;
• i collaboratori sono di basso profilo e spesso hanno fiducia nel leader;
• i prodotti sono generalmente di buona qualità e non di rado innovativi.

Il pioniere instaura una cultura incentrata sulla produzione e sul servizio. La gestione economica e finanziaria viene svolta "a braccio", con il commercialista come unico supporto per gli adempimenti. La relazione dominante è la vendita, e il comportamento dominante si fonda sulla convinzione di conoscere perfettamente il prodotto. Tutto funziona bene finché l'organizzazione è piccola e la domanda del mercato supera abbondantemente la capacità di offerta.

Quando due fasi diverse si incontrano

Il fornitore pioniere è infastidito quando si trova davanti alla complessità e alla rigidità delle procedure di acquirenti strutturati; e quegli acquirenti sono perplessi davanti a un comportamento che appare irrazionale e approssimativo. L'organizzazione pionieristica che acquista mercanteggia a oltranza per ottenere il prezzo migliore, e questo sgomenta il dipendente dell'azienda razionale fornitrice, che si aspetta congruenza nel comportamento degli uomini d'affari. Non è un problema di persone: sono due sistemi diversi che si incontrano.

Come si riconosce la maturità della fase

La maturità dell'organizzazione pionieristica si percepisce da tre segnali: la gestione finanziaria diventa confusa, si verificano errori frequenti nelle consegne, la qualità del prodotto o del servizio perde colpi. Sono i sintomi che la struttura informale non regge più il volume di attività che essa stessa ha generato.

La fase razionale, o della direzione scientifica

I principi sono quelli dettati da Taylor all'inizio del Novecento: meccanizzazione, standardizzazione, specializzazione e coordinamento, per gestire un programma di produzione più ampio e servire un mercato più vasto, razionalizzando i comportamenti. Con l'arrivo di manager preparati diventa necessaria la divisione fra staff e line; ogni manager deve avere un numero limitato di subalterni per poterli coordinare; la retribuzione dei manager diventa in parte variabile, legata ai risultati; le comunicazioni diventano formali e vengono distribuite nell'organizzazione per far circolare l'informazione.

La razionalizzazione conduce però, presto o tardi, alla centralizzazione: una gerarchia istituzionalizzata di persone che possono ottenere effetti visibili dalla propria efficienza — riduzione dei costi, incremento del profitto, crescita controllata. E si abbassa l'attenzione ai bisogni dei consumatori finali, perché essi, come i fornitori, devono essere controllati dall'organizzazione affinché non interferiscano con la sua efficienza.

I limiti del management scientifico

I criteri della seconda fase funzionano bene per un certo tempo, poi cominciano a manifestarsi i limiti. Standardizzazione e specializzazione possono aver fatto crescere la burocrazia, imbalsamando un'organizzazione che diventa troppo rigida. La spinta alla specializzazione crea nel tempo una gamma di sotto-specializzazioni tale da rendere problematico il coordinamento: funzioni e reparti diventano compartimenti stagni e l'informazione circola solo all'interno delle funzioni.

La crisi della seconda fase è spesso autocratica: chi ha i gradi comanda e controlla chi gli è sottoposto, e questo atrofizza i canali di comunicazione dal basso verso l'alto. Accade così che chi sta più in alto sappia meno di chi sta ai livelli più bassi, e le direttive ne soffrono. Nella parte bassa dell'organizzazione subentra l'apatia: le persone hanno l'impressione di essere inutili e i migliori se ne vanno. Anche la struttura staff-line si rivela una distinzione artificiale: il consiglio di un membro di staff viene percepito come un ordine, e i funzionari di line vengono interpellati come consulenti.

Tutto questo accade perché l'attenzione si concentra sull'organizzazione, resa pesante e rigida, incapace di rispondere alle esigenze del mondo esterno. L'organizzazione perde di vista il proprio scopo: servire il cliente soddisfacendo contemporaneamente la proprietà. Per uscirne, l'alta direzione deve riorganizzare i processi ricorrendo a un adeguato sistema qualità; se questo viene correttamente recepito, l'organizzazione entra nella fase equilibrata.

La fase equilibrata

Nella fase precedente sono già stati risolti tutti gli aspetti formali: mansionari, istruzioni operative, analisi di processo, flussi operativi. La terza fase si caratterizza quindi non per che cosa esiste, ma per il modo in cui i processi e i rapporti sono progettati e per il modo in cui le persone sono inserite nell'organizzazione.

Nella fase equilibrata i rapporti e i sistemi sono sostenuti da manager capaci di comprendere tutti gli aspetti dell'interdipendenza, che si assumono il rischio di fondare la cooperazione sulla fiducia che la controparte sappia e voglia rispondere positivamente a un approccio "vinco-vinci". Alla base c'è la consapevolezza che la fiducia non può essere imposta né organizzata né ottenuta con artifici: è il frutto dello sviluppo dei rapporti fra le persone, dentro e fuori l'organizzazione. Per i fornitori chiave tutto questo può essere vissuto come il ritorno al rapporto che esisteva con il pioniere, quando i loro sforzi per aiutarlo a crescere erano apprezzati e contraccambiati.

Perché in Italia molte imprese restano ferme alla prima fase

Il modello vale dove non è prevalso il principio dei quindici dipendenti e non di più. Dove invece quel principio è prevalso, come in Italia, ha preso forma il "nanismo" aziendale, che ha fatto durare a tempo indefinito la fase pionieristica per molte aziende o ha creato dipendenze — le aziende dell'indotto — alterando il processo di cambiamento descritto dalla teoria.

"Per venticinque anni lo slogan vincente in Italia è stato 'piccolo è bello'. Adesso molti imprenditori si sono convertiti al 'medio è bello': il problema è che sono davvero poche le imprese italiane che fanno il primo salto, da piccole a medie, e nessuna finora è riuscita a passare da media a grande. […] Quello che fa la differenza per la crescita di un'azienda nel salto da media a grande è il ruolo dell'azionista che sceglie e dà autonomia al manager."

Roger Abravanel, allora consulente McKinsey, intervista a Capital, giugno 2008

Abravanel individua la ragione in un punto preciso: a un certo stadio dello sviluppo, gran parte delle famiglie che comandano nelle medie aziende, invece di puntare a espandersi attirando le migliori risorse umane necessarie per acquisizioni e innovazione, mettono i figli a fare i manager e non gli azionisti.

I dati che seguono sono quelli citati nella pubblicazione originale del 2009 e si riferiscono al 2005: vanno letti come fotografia di quel periodo, non come situazione attuale. Le imprese manifatturiere con meno di 50 addetti erano il 98% del totale e occupavano il 57% degli addetti del settore (fonte Confindustria); quelle da 50 a 249 addetti erano l'1,8% e occupavano circa il 20%. Le imprese italiane costituivano il 22% di quelle europee ma solo l'11% degli occupati: la dimensione media era la metà di quella europea. Dopo quattro anni dalla nascita risultava ancora attivo solo il 60% delle imprese italiane (fonte Istat).

La spiegazione strutturale sta nella centralità dell'imprenditore all'interno del sistema produttivo della propria impresa: nelle grandi imprese esiste un organo esecutivo, nelle piccole esiste solo la figura dell'imprenditore. Da qui deriva anche un punto di forza reale — la flessibilità elevata, che rende la piccola impresa spesso innovativa e la coinvolge nell'integrazione della catena logistica e nella ricerca delle grandi — e insieme una fragilità: la tecnologia in continua evoluzione e l'esigenza di internazionalizzare hanno causato la mortalità di molte piccole imprese troppo dipendenti dalle grandi.

Dalla mission al processo

Chi guida l'impresa deve fermarsi periodicamente a riflettere sui punti di forza e di debolezza dell'azienda e sull'immagine che il mercato ha di essa. La riflessione parte dalla mission, che è una dichiarazione d'intenti: stabilisce i valori guida dell'azienda sul piano economico-finanziario, sociale ed etico, e chiarisce che cosa l'azienda rappresenta per l'imprenditore e che cosa vuole essere per i suoi clienti. È una linea guida che aiuta imprenditore e collaboratori ad agire in modo congruente nel tempo. Resta invece straordinariamente elevato il numero di aziende, anche importanti, che dichiarano di non aver mai formulato una propria missione — nonostante in un'economia di mercato un'impresa possa giustificare la propria presenza solo se è in grado di differenziarsi.

Che caratteristiche deve avere un obiettivo

Dalla mission discendono gli obiettivi, che rappresentano il risultato cui mira la gestione e nascono dalla previsione. Per essere realizzabili devono essere:

• misurabili, per poter verificare a posteriori se sono stati raggiunti;
• realistici e proporzionati alle effettive risorse dell'azienda;
• limitati nel tempo, entro uno o tre anni, così che l'efficacia della strategia possa essere valutata a prescindere da cambiamenti esterni difficilmente prevedibili;
• riferiti al mercato in cui si è scelto di operare;
• condivisi, perché solo così si possono responsabilizzare i collaboratori e stimolarli verso una meta comune.

La differenza fra funzione e processo

Ogni funzione aziendale — marketing, produzione, vendite, amministrazione — è un insieme di attività raggruppate attorno alla competenza necessaria per svolgerle. È il criterio storicamente più usato per organizzare l'azienda, e favorisce il coordinamento grazie all'omogeneità delle competenze. Oggi però è necessario allargare la visione al concetto di processo.

Un processo è qualsiasi attività, o serie di attività, che trasforma determinati input in risultati predefiniti creando valore per i clienti interni ed esterni. Ha un punto d'inizio e uno di fine e comprende azioni definite, ripetibili e misurabili. Mentre la funzione è composta da attività della stessa natura, il processo è formato da attività di natura diversa tutte finalizzate al medesimo output: per questo attraversa orizzontalmente le funzioni coinvolte.

La conseguenza pratica è un cambiamento di mentalità: il processo fa percepire a chi vi lavora il ruolo di fornitore interno e di cliente interno, e sposta l'attenzione dal compito al risultato. Ogni processo è poi sotto-processo di qualcosa di più ampio: le attività dell'ufficio acquisti fanno parte del processo di produzione, e la produzione è solo una parte del processo che nasce dalla conoscenza dei bisogni degli utilizzatori finali e sfocia nella loro soddisfazione.