Controllo di gestione nelle PMI:
che cos'è, a che cosa serve e come si imposta

Il controllo di gestione è il sistema strutturato di informazioni e processi che permette di guidare l'azienda verso obiettivi stabiliti in anticipo, confrontando sistematicamente i dati consuntivi con quelli previsti. Non fornisce soluzioni ai problemi: richiama l'attenzione della direzione sulle aree critiche, aiuta a cercare le cause degli scostamenti e permette di reagire rapidamente ai cambiamenti. Nelle piccole e medie imprese resta il termine meno noto del vocabolario gestionale, e per questo il più soggetto a interpretazioni improprie. In questo articolo vediamo che cosa occorre avere prima di poter "controllare": una meta strategica, una previsione e un budget.

Prima del controllo viene la gestione

Non si può parlare di controllo se non si conosce che cosa controllare. Il termine "gestione", nella letteratura tecnica, contiene già implicitamente il concetto di controllo operato su un'attività affinché questa giunga a compimento: l'azienda, come processo, viene gestita per assicurarne il funzionamento. Il vocabolario della lingua italiana la definisce "complesso delle operazioni amministrative e produttive necessarie al funzionamento di un'azienda e al conseguimento dei risultati che le sono propri". Il controllo di gestione si aggiunge a questo, con uno scopo preciso: assicurare il raggiungimento dell'obiettivo strategico.

Quando mancano le informazioni: i sintomi

Nella pratica delle PMI, quando le cose vanno male, uno dei campanelli d'allarme è la carenza di liquidità. È un segnale che arriva quando i problemi sono già seri, tanto più oggi che ottenere aiuto dalle banche è difficile. Chiuso un esercizio con risultati deludenti, si guarda al successivo con preoccupazione, e ci si affanna per:

• scovare costi da ridurre o, se possibile, da eliminare;
• cercare di sostituire gli agenti che vendono poco;
• ritoccare i prezzi di vendita;
• andare a trovare i clienti più importanti per capire l'andamento;
• studiare un prodotto nuovo, da cui ottenere vendite aggiuntive;
• programmare vendite promozionali.

Ci si concentra sui costi perché si pensa di poterli dominare in qualche modo. Ma le domande vere restano senza risposta: quali costi non sono stati coperti? Perché le vendite sono state insufficienti? Quando hanno cominciato a calare? Le aziende che non hanno un programma operativo con una meta strategica da perseguire saranno sempre alla ricerca di falle da tappare, per la sopravvivenza. A quelle aziende mancano le informazioni per poter gestire.

Chi ha un obiettivo strategico, invece, all'inizio di ogni anno sviluppa un ragionamento coerente con le risorse disponibili, finalizzato a realizzare delle tappe verso l'obiettivo stesso. Costruisce così un programma operativo che confronterà, nel corso della gestione, con i risultati consuntivi: dagli scostamenti ottiene le informazioni che servono per gestire.

La meta strategica: vision e mission

Per le aziende che hanno un obiettivo strategico esiste una vision: un obiettivo di medio-lungo periodo, un sogno fondato sulla ferma volontà di realizzarlo. Conseguentemente esiste una mission: un programma di lavoro adattato di anno in anno per raggiungere l'obiettivo sognato. Mancando il punto di riferimento manca la possibilità di ragionare costruttivamente sui risultati; non si può fare altro che reagire, di volta in volta, a fatti imprevisti, rischiando di commettere errori.

Per creare valore l'impresa deve pianificare il proprio futuro, puntando a un obiettivo di crescita nei prossimi tre-cinque anni. Un'azienda che non cresce è un'azienda cagionevole, una barchetta in mezzo alle tempeste. E anche l'azienda cresciuta spontaneamente ha una vita precaria: non conoscendo le ragioni della crescita, le mancano le informazioni per consolidarla.

Il fattore differenziante

L'obiettivo strategico deve poggiare su qualcosa che conferisca un carattere distintivo all'azienda, altrimenti la crescita resta un pio desiderio, troppo debole per sostenere un disegno strategico motivante. L'imprenditore deve aver caratterizzato la propria impresa puntando su un fattore concreto che la differenzia dalle concorrenti: senza, l'impresa non emerge dall'affollamento di aziende nazionali e straniere che offrono lo stesso prodotto o servizio.

"Le imprese sono spesso differenti ma non differenziate, perché perseguono forme di unicità che gli acquirenti non apprezzano."

Michael Porter, 1985

Quando le aziende sono piccole e medie non hanno i mezzi per sostenere investimenti pubblicitari importanti: in quelle condizioni si emerge gradualmente solo grazie al fattore differenziante, che dà forza e contenuti all'offerta commerciale. Con un punto di riferimento chiaro, anche la comunicazione quotidiana — verbale e non verbale, dal centralino ai tecnici dell'assistenza post vendita — diventa efficace perché congruente.

La previsione: che cos'è e che cosa non è

Per programmare il domani bisogna saper prevedere. La previsione è un processo cognitivo che si conclude con una predizione sul comportamento, o sullo stato futuro, del sistema-azienda. Mentre l'obiettivo strategico è un proposito dell'imprenditore, l'obiettivo operativo di breve termine è frutto della previsione. Ogni previsione si basa su esperienze precedenti, su informazioni più o meno affidabili e sulla formulazione di ipotesi, unite alle convinzioni di chi la formula.

La previsione non pretende di indovinare nulla: ammette in partenza che il futuro è incerto. Questo non esclude che lo studio dei fenomeni vissuti consenta di arrivare a indicazioni sulla probabilità delle diverse alternative possibili. Bisogna accettare che la previsione possa essere sbagliata, tenendo conto del possibile errore, e correggerla in corso di gestione man mano che nuove informazioni chiariscono o modificano quanto era stato previsto.

Secondo alcuni studiosi le previsioni empiriche si prestano meglio di quelle scientifiche all'impiego aziendale, perché privilegiano un tempo creativo — quando e perché fare le cose — e non puramente logico, lasciano spazio all'intenzionalità e alla coerenza competitiva, rispettano la reale complessità pratica dei problemi e consentono previsioni mirate ad ambiti di specifico interesse operativo. In ogni caso l'eccesso di prudenza è condannabile quanto la visione ottimistica: chi prevede deve esporre un quadro realistico, perché tutta l'azienda possa esprimere flessibilità nel momento opportuno.

Come si prevedono le vendite dell'anno prossimo

Un modo pratico di elaborare la previsione delle vendite è analizzare le vendite dell'anno precedente cliente per cliente, tenendo conto dei prodotti acquistati e cercando di predire quanto acquisterà — o non acquisterà — ciascun cliente l'anno prossimo, coinvolgendo anche la forza vendite. Quando i clienti sono molto numerosi l'osservazione può essere limitata a quelli che nell'anno precedente hanno prodotto circa l'ottanta per cento del fatturato. Al risultato si applicano poi tre aggiustamenti:

• la stima del fatturato residuo realizzabile dal restante 20% della clientela;
• la probabile acquisizione di clienti nuovi, desumibile dalla tendenza degli anni precedenti;
• l'aggiustamento finale connesso all'obiettivo di crescita aziendale sostenibile.

Un equivoco da eliminare

Esiste ancora un grosso equivoco: si confonde la previsione con la divinazione, cioè con il tentativo di indovinare quanto si venderà l'anno prossimo. La previsione è invece il percorso ragionato con cui si immagina come realizzare praticamente un obiettivo di breve termine, tenendo conto di quanto è stato realizzato l'anno precedente — soprattutto con la clientela fidelizzata — di quanto è venuto dalla clientela residua e dai clienti nuovi, e dell'obiettivo strategico di medio-lungo periodo.

Costi diretti, costi indiretti e margine di contribuzione

Larga parte delle decisioni d'impresa richiede opportune analisi dei costi, perché solo da considerazioni esaurienti sui costi può discendere la scelta fra corsi d'azione alternativi. Dalla previsione della domanda si desume la previsione dei costi diretti, normalmente proporzionali alle vendite.

I costi diretti sono i costi imputabili in maniera certa e univoca a un solo oggetto di costo — un prodotto, un reparto, uno stabilimento. Hanno una relazione specifica con quell'oggetto e possono essere attribuiti soltanto a esso: materie prime, confezioni, imballi, costi di fabbricazione, provvigioni, premi, trasporti.

I costi indiretti sono invece comuni a più oggetti di costo e non variano al variare delle vendite: per questo si definiscono costi fissi. Affitti, assicurazioni, costo del personale indiretto, utenze. Salvo investimenti, aumenti di personale o altre modifiche della struttura, restano pressoché costanti per l'intero esercizio, sia quando il fatturato aumenta sia quando diminuisce.

Il margine di contribuzione è la differenza che residua dopo che il fatturato netto ha coperto i costi diretti. Si definisce "di contribuzione" perché contribuisce a coprire i costi indiretti: coperti quelli del periodo, se continua ad aumentare forma il risultato operativo aziendale.

Dati morti e dati vivi

I dati della contabilità, da soli, non servono alla gestione quotidiana: arrivano in ritardo e riguardano fatti avvenuti. Per questo si definiscono dati morti. Per gestire l'azienda servono i dati vivi, quelli della previsione — mensile, per esempio — anche se approssimativi.

Per capire se l'azienda viaggia sulla strada giusta occorre confrontare quei dati previsti con i dati contabili consuntivi della fatturazione, e interpretare gli scostamenti. Se lo scostamento dalla previsione mensile è positivo, cioè si è venduto di più, sono aumentati proporzionalmente anche i costi diretti, ma il margine di contribuzione è migliorato. Se si è venduto meno, il margine di contribuzione è diminuito: la sua costante diminuzione comporta il rischio di non coprire i costi fissi, e quindi di andare in perdita.

Il budget: che cos'è e perché è protagonista

Il budget è il bilancio di previsione nel quale sono esposti quali saranno i risultati della gestione se si verificheranno certi presupposti e certi fatti giudicati probabili. Fra i sistemi di controllo della gestione è il protagonista perché obbliga tutti i responsabili aziendali a riflettere sulle rispettive attività, a programmarle e a controllarne lo svolgimento; li obbliga a comunicare confrontandosi; e fornisce le informazioni che permettono di valutare performance condivise. Grazie al budget gli obiettivi operativi diventano misurabili e assegnabili a responsabili che ne devono sorvegliare il conseguimento.

La struttura del budget ricalca lo schema del bilancio di esercizio e si articola in due parti. Il budget operativo illustra come si dovrà formare il conto economico e comprende, mensilizzati, le vendite previste conformi alla stagionalità caratteristica, i costi diretti proporzionali a quelle vendite adeguati alle scorte di magazzino, i costi di marketing previsti per promuovere la vendita, i costi diretti della struttura fissa e gli investimenti. Il budget finanziario illustra i flussi finanziari derivanti dalle previsioni economiche, gli investimenti e la cassa.

Il budget come simulatore

Il quadro d'insieme di costi e ricavi fornito dal budget consente di valutare in anticipo, oltre alla fattibilità, anche la soddisfazione o l'insoddisfazione per il risultato finale previsto. Si possono cioè configurare scenari diversi e scegliere il migliore, sul piano economico come su quello finanziario. Esistono software che semplificano sia l'impostazione sia il controllo periodico: il nostro Studio ne ha messo a punto uno che si sta rivelando particolarmente interessante per completezza e facilità d'impiego.

Pianificazione e controllo riducono le ansie per il futuro

Pianificazione e controllo si riferiscono al processo con cui l'azienda stabilisce i propri obiettivi di breve, medio e lungo periodo, programma le attività per realizzarli valutando a monte le risorse da impiegare, e stabilisce come monitorare i risultati. Dalla fine degli anni Sessanta i vertici aziendali hanno concentrato l'attenzione sulla strategia, trascurando il controllo dei risultati prodotti dalle attività: in alcuni casi il danno è stato serio, perché una strategia corretta senza controllo puntuale non consente di eliminare gli errori operativi in corso d'opera, né di adattare il disegno strategico agli imprevisti. Dagli anni Novanta l'uso del sistema di pianificazione e controllo ha smesso di essere appannaggio esclusivo del vertice, coinvolgendo gli operativi sul campo, che dispongono delle informazioni aggiornate sui cambiamenti del mercato.

Perché non esiste un controllo di gestione uguale per tutti

Non esistono sistemi di controllo di gestione universalmente validi e applicabili a tutte le aziende. È sempre necessario progettare un sistema ad hoc per ogni specifica realtà d'impresa, sulla base dei fattori critici che ne condizionano il successo, assecondando i fabbisogni di pianificazione e controllo di quella impresa.

Oggi si evidenzia il bisogno concreto di un sistema pratico, capace di supportare le decisioni. Gli informatici, prigionieri della loro specializzazione, hanno contribuito non di rado a creare insoddisfazione realizzando soluzioni ingombranti, pensate più per gestire montagne di dati che per fornire le poche informazioni utili a chi deve decidere. Serve trasformare il controllo di gestione da strumento di registrazione a posteriori degli accadimenti in vero strumento di guida e di governo dell'impresa.