Fondazione teatrale: progetti,
avanzamenti e rendicontazione

In una fondazione teatrale il controllo di gestione non si organizza per centri di costo ma per progetti, perché è il progetto — lo spettacolo, il festival, la stagione — l'unità che il finanziatore approva e su cui chiede il rendiconto. Una fondazione piemontese ha sostituito una gestione fatta di fogli elettronici scollegati con una contabilità analitica integrata, in cui ogni documento contabile viene imputato alla commessa di competenza. Questo articolo descrive i fattori critici di questi enti, il sistema adottato e i risultati ottenuti sul controllo interno e sulla qualità della rendicontazione.

Perché il controllo dei costi entra anche nel no profit culturale

Le organizzazioni culturali sono alle prese con i cambiamenti rapidi e profondi della società odierna, ai quali si uniscono problematiche settoriali sempre più stringenti: la diminuzione delle risorse finanziarie, la crisi di legittimazione, l'impatto delle nuove tecnologie. Nell'ambito dello spettacolo, salvo eccezioni limitate, prevalgono le organizzazioni di tipo no profit, per le quali le attese di un'evoluzione in senso profit restano ancora molto lontane dall'essere raggiunte.

Lo spettacolo ha una funzione essenzialmente sociale, di intrattenimento e di promozione culturale. Proprio per questo, in anni di ristrettezze finanziarie, l'organizzazione e la pianificazione e controllo dei costi diventano fondamentali. Una fondazione teatrale è un punto di incontro e di confronto di artisti, operatori, organizzatori, comunicatori e studiosi di discipline differenti, ma è anche un sistema organizzativo complesso che allestisce spettacoli, promuove eventi e festival, gestisce sedi e location. È possibile guardare il teatro anche come sistema di produzione, dove è necessario far quadrare progetti e bilanci complessi, ipotesi d'investimento e di finanziamento.

Per garantire la corretta gestione e, in alcuni casi, la sopravvivenza di una fondazione teatrale diventa quindi indispensabile introdurre metodologie e strumenti di supporto decisionale, tipicamente di derivazione aziendale. Questo però non si fa trasferendo soluzioni preconfezionate, pensate per le aziende: occorre riprogettare o quantomeno adattare quegli strumenti alle caratteristiche peculiari di tali enti, sulla base dei fattori critici che ne condizionano la gestione e il successo.

L'attività si organizza per progetti, non per funzioni

Dal punto di vista organizzativo l'attività di una fondazione è tipicamente impostata per progetti o commesse. Gli oggetti di pianificazione e controllo sono diversi e variamente articolati: si va dal singolo evento teatrale al festival, fino alla stagione teatrale che si compone di diversi spettacoli.

Gli spettacoli possono essere autoprodotti — si parla in questo caso di "produzioni" — oppure soltanto ospitati nelle sedi teatrali gestite dalla fondazione. Le produzioni e la gestione di un festival comportano evidentemente sforzi organizzativi maggiori. Per ogni spettacolo esistono infatti fasi distinte:

1. l'allestimento, che arriva fino al momento del debutto;
2. le repliche in sede;
3. l'eventuale tournée presso altri teatri.

Vi sono poi i progetti di investimento, relativi per esempio alla ristrutturazione di una sede teatrale, e i progetti speciali di scambio culturale a livello internazionale, che prevedono di ospitare compagnie teatrali di altre nazionalità e di realizzare tournée all'estero delle produzioni allestite dalla fondazione. Accanto a tutto questo la fondazione ha costi di gestione relativi alla propria struttura organizzativa: costi specifici di gestione delle sale teatrali — affitti, manutenzioni, pulizie — e costi comuni relativi alla gestione amministrativa e alle spese generali.

Molti finanziatori, ciascuno con il suo schema

I portatori di interessi nei confronti di una fondazione teatrale sono numerosi. Come accade nella maggior parte degli enti no profit che operano nel settore culturale, il finanziamento dell'attività dipende in minima parte dai ricavi diretti dell'ente — nel caso specifico dalla vendita dei biglietti e degli abbonamenti. In larga parte una fondazione dipende invece dal sostegno che riceve da diversi soggetti finanziatori, pubblici e privati: il Ministero dei Beni e delle Attività Culturali, la Regione, la Provincia, i Comuni, fondazioni bancarie e altri soggetti.

Alcuni soggetti intervengono a sostegno di progetti specifici, che possono riferirsi alla produzione di nuovi spettacoli, all'allestimento di una stagione teatrale o alla ristrutturazione di una sede per le rappresentazioni. Altri finanziano invece l'attività dell'ente nel suo complesso: è il caso di alcune fondazioni private che hanno nell'oggetto sociale la promozione e il sostegno delle attività culturali.

In ogni caso il finanziamento avviene mediante adesione a un bando, che prevede determinati criteri di ammissibilità e impone una struttura di presentazione del piano finanziario e di successiva rendicontazione consuntiva. È questa articolazione a complicare in modo significativo la progettazione del sistema di pianificazione e controllo: per ogni singolo progetto — spettacolo, festival e così via — è necessario prevedere una differente articolazione del piano delle voci di spesa e di ricavo, secondo i capitoli previsti dal bando di finanziamento. Le fondazioni si trovano quindi a dover gestire molteplici budget di progetto a supporto dell'attività di fund raising.

Rendicontare per competenza e per cassa

A fronte dei contributi ottenuti, le fondazioni sono obbligate a rendicontazioni articolate e frequenti verso i soggetti finanziatori. La logica di rendicontazione dei singoli progetti è duplice: sia per competenza economica, cioè costi e ricavi, sia per cassa, cioè incassi e soprattutto pagamenti effettuati. Il livello di dettaglio richiesto arriva fino al singolo documento contabile e al singolo pagamento effettuato.

Il sistema di pianificazione e controllo dell'avanzamento dei progetti assume particolare importanza non soltanto per la richiesta dei contributi e la successiva rendicontazione verso l'esterno, ma anche per il controllo interno. L'incertezza sui tempi di effettiva erogazione dei contributi, e sul loro importo, rende infatti fondamentale il tempestivo controllo di eventuali scostamenti dal budget, sia dal punto di vista economico sia da quello finanziario.

Il caso: Fondazione Teatro Gamma

Il caso esaminato riguarda una fondazione teatrale piemontese di recente costituzione, ma molto prolifica di nuove iniziative. Per motivi di riservatezza viene utilizzato il nome di fantasia Fondazione Teatro Gamma.

Nei primi anni di attività il sistema di pianificazione e controllo, e di reporting, era gestito esclusivamente mediante fogli elettronici aggiornati manualmente e fra loro scollegati. Ogni volta che la fondazione partecipava a un bando per richiedere contributi a sostegno di una nuova iniziativa veniva elaborato un budget di progetto — un foglio elettronico — da allegare alla domanda di finanziamento, rispettando le specifiche di presentazione previste dal singolo bando: capitoli di spesa, voci ammissibili e così via. Dopo l'approvazione della domanda, lo stesso foglio elettronico veniva utilizzato anche per registrare manualmente i dati consuntivi necessari a fornire il rendiconto richiesto dai diversi enti finanziatori. Non esisteva alcun collegamento con il sistema di gestione contabile, nel quale le medesime informazioni venivano registrate ma con livelli di dettaglio e per finalità diverse.

Lo sviluppo dell'attività e la crescita del numero di iniziative gestite hanno reso la situazione insostenibile: enormi dispersioni di tempo, ritardi, duplicazione di dati e incertezza sulla qualità delle informazioni. A nulla era valso il tentativo di impostare il sistema di controllo articolando maggiormente il piano dei conti della contabilità generale. Il management sentiva quindi l'esigenza di semplificare la gestione e migliorare la qualità dei processi di rendicontazione verso gli enti finanziatori; inoltre le dimensioni ormai assunte rendevano indispensabile migliorare pianificazione e controllo anche in ottica gestionale interna, a supporto dei processi decisionali.

La contabilità analitica integrata

Gli obiettivi sono stati realizzati implementando un nuovo software gestionale, flessibile e dotato di un sistema integrato di contabilità analitica per la pianificazione e il controllo dei progetti. Per ridurre le dispersioni di tempo e il rischio di errori era indispensabile eliminare la duplicazione dei dati e le rielaborazioni manuali: si è quindi scelto un sistema che, già in fase di registrazione dei documenti contabili, consentisse di imputare direttamente le registrazioni alle commesse e ai progetti di competenza.

Il sistema consente inoltre di imputare il budget analitico di ciascun progetto, e delle relative fasi, secondo la struttura di voci di spesa e di ricavo impostata come richiesto dai soggetti finanziatori. Il management può così controllare agevolmente anche il budget complessivo della fondazione, come sommatoria dei budget dei singoli progetti.

L'anagrafica dei progetti è il fulcro del sistema

Il fulcro della pianificazione e del controllo è la struttura a più livelli dell'anagrafica dei progetti. Sfruttando quella struttura si è elaborata la mappa dei progetti gestiti dalla fondazione, raggruppandoli per tipologia, cioè per famiglia. I progetti e le commesse oggetto di rilevazione di budget e di consuntivo sono i singoli spettacoli, le stagioni teatrali, i festival gestiti.

Per ciascun progetto sono stati definiti anche i "dettagli" relativi alle diverse fasi: nel caso di uno spettacolo, l'allestimento, le repliche in sede e la tournée. Infine, a ogni progetto è stato associato uno specifico piano dei conti "gestionale" — voci di spesa e di ricavo — che descrive le voci di rilevazione specifiche di quel progetto. Il punto decisivo è questo: le voci di spesa e di ricavo associate a un progetto sono le medesime richieste per la rendicontazione all'ente finanziatore. Il rendiconto non va quindi ricostruito a posteriori, perché il sistema registra fin dall'inizio nella forma in cui il finanziatore lo chiederà.

Che cosa si vede sull'avanzamento di un progetto

La gestione dei progetti è completamente integrata nel software gestionale: non consiste quindi in una riclassificazione o ripartizione dei movimenti di contabilità generale. Al contrario, già in fase di emissione degli ordini d'acquisto il sistema consente di attribuire la spesa prevista a uno o più progetti, con l'eventuale dettaglio delle fasi; nel passaggio alla contabilità analitica vengono utilizzate le voci di spesa e di ricavo specifiche del progetto.

In questo modo è sempre possibile disporre di informazioni aggiornate sull'avanzamento, articolate in quattro colonne:

• il budget rappresenta il piano presentato per il finanziamento e definisce i limiti di spesa pianificati, cioè il preventivo;
• gli ordini emessi a fornitori esprimono gli impegni di spesa assunti — l'impegnato — e consentono già di conoscere come andrà a chiudersi il progetto, in anticipo sui tempi delle registrazioni contabili;
• la successiva registrazione di fatture e di movimenti di prima nota consente di rilevare i dati consuntivi, cioè il contabilizzato;
• la colonna disponibile evidenzia lo scostamento fra il budget e gli impegni di spesa già assunti.

La situazione dei progetti può sempre essere visualizzata sia dal punto di vista contabile, riclassificata secondo le voci del piano dei conti di contabilità generale, sia dal punto di vista gestionale, riclassificata secondo le specifiche voci di rilevazione associate al progetto. È stata inoltre prevista la possibilità di inserire movimenti di tipo extra-contabile, o soltanto di analitica, che non derivano da ordini, fatture o registrazioni contabili e si riferiscono a spese previste e approssimate non ancora effettuate: leasing, affitti, assicurazioni. Al momento della rilevazione effettiva è possibile sostituire automaticamente gli importi extra-contabili con quelli accertati contabilmente.

Il rendiconto finanziario di progetto

I soggetti finanziatori della Fondazione Teatro Gamma richiedono una rendicontazione non soltanto economica ma anche finanziaria, cioè il cash flow di progetto. Il controllo finanziario dei singoli progetti è però fondamentale anche a uso interno, proprio per l'incertezza sugli importi e sui tempi di erogazione dei contributi.

Diventa quindi essenziale conoscere, a fronte degli impegni di spesa assunti con il budget e i conseguenti ordini a fornitori, quanto è già stato pagato e quanto è ancora da pagare: è il presupposto di un'accurata gestione della tesoreria. Per soddisfare questa esigenza il nuovo sistema di contabilità analitica tiene traccia della situazione finanziaria — "pagato" o "da pagare" — di ogni singola registrazione imputata ai diversi progetti.

I vantaggi conseguiti

Per ogni azienda è ormai fondamentale disporre di situazioni di controllo aggiornate in tempo reale, in anticipo sui tempi delle registrazioni contabili. Per una fondazione no profit lo è ancora di più: deve fare i conti con risorse finanziarie scarse e deve potersi attivare tempestivamente per raccogliere eventuali fondi integrativi a fronte di scostamenti dei risultati consuntivi rispetto al budget.

Il nuovo sistema consente al management di avere costantemente chiara la situazione dei diversi progetti o gruppi di progetti. L'impostazione adottata ha eliminato la proliferazione di fogli elettronici, le rielaborazioni estemporanee di dati e ogni duplicazione di informazioni; è stato così possibile creare anche un flusso organizzativo di controllo, razionalizzando la distribuzione dei carichi di lavoro.

Per semplificare le procedure di reporting e di rendicontazione è stato predisposto un datawarehouse che raccoglie tutte le informazioni e consente di effettuare analisi dettagliate su progetti singoli o raggruppati per tipologia. Tutta la reportistica è consultabile attraverso cubi OLAP che permettono di "navigare" nelle informazioni decidendo il livello di dettaglio dell'analisi, con funzioni di pivoting, drill-up e drill-down. Per ogni progetto è possibile analizzare gli scostamenti fra budget e consuntivo, tenendo conto anche degli ordini emessi a fornitori, con la possibilità di visualizzare i dettagli degli importi relativi ai singoli ordini o alle singole fatture. Oltre alla situazione economica di ogni commessa si può analizzare anche quella finanziaria, con il dettaglio degli importi pagati o ancora da pagare. Ed è naturalmente possibile produrre rendiconti personalizzati, differenziati per soggetti finanziatori, coerenti con i piani finanziari presentati e approvati.

Il prossimo sviluppo pianificato è l'adozione di un sistema di archiviazione documentale integrato, per snellire ulteriormente le procedure di rendicontazione: i resoconti devono infatti essere corredati da completa documentazione giustificativa delle spese sostenute, e l'archiviazione documentale consentirà di eliminare la proliferazione di copie cartacee dei documenti contabili.