Un approccio pratico al controllo di gestione
nelle PMI della distribuzione organizzata

Il margine medio di un punto vendita nasconde quasi sempre reparti che producono utile e reparti che si mangiano il risultato degli altri. In un piccolo gruppo della distribuzione organizzata il margine medio del supermercato era del 18,23%, ma gastronomia e ortofrutta superavano il 25% mentre surgelati e macelleria restavano sotto il 10%. Questo articolo descrive come si imposta, in una PMI della distribuzione moderna, un sistema di controllo che lavora sui dati già presenti in azienda e quali sono le quattro leve che decidono la redditività di un esercizio commerciale.

Perché i conti della distribuzione si sono fatti stretti

I dati che seguono sono quelli citati nella pubblicazione originale del 2015 e si riferiscono agli anni compresi fra il 2006 e il 2014: vanno letti come fotografia di quel periodo, non come situazione attuale.

La crisi dei consumi ha ridotto i volumi di vendita in tutti i settori del largo consumo e, insieme alla deflazione dei prezzi e alla crescita delle vendite promozionali, ha compresso i margini delle aziende della distribuzione. Il segnale più sintetico è la riduzione progressiva dello scontrino medio, passato da 52,6 euro nel 2006 a 46,5 euro nel 2014 (fonte GfK, dodici mesi a giugno 2014). Le vendite progressive a ottobre 2014 registravano un calo dell'1,5% rispetto al 2013, già fortemente negativo (fonte Iri), sia a "parità di rete" sia a "totale rete", cioè comprendendo le aperture di nuovi punti vendita. I risultati più critici venivano dagli ipermercati, molti dei quali riconvertiti a metrature inferiori, ma la congiuntura investiva tutto il settore: nei primi sette mesi del 2014, secondo Ismea-Gfk-Eurisko, i consumi alimentari erano diminuiti su base annua dello 0,7% in valore e dell'1% in volume.

La congiuntura ha inoltre modificato in modo radicale il modo di acquistare delle famiglie, diventate molto più sensibili al prezzo e alle promozioni. Diventa quindi indispensabile un sistema di controllo che fornisca informazioni mirate e tempestive su redditività e liquidità.

Chi sono le PMI della distribuzione organizzata

Secondo i dati di FederDistribuzione, nel 2013 la distribuzione alimentare al dettaglio contava oltre 28.000 esercizi commerciali. L'80% è rappresentato da piccole e medie superfici — supermercati e superette — e i cosiddetti esercizi "di prossimità", le superette, pesano per il 50% sulla numerica totale.

Accanto ai grandi gruppi che coordinano diverse insegne esiste un numero molto elevato di piccole imprese, operatori autonomi affiliati alle insegne della grande distribuzione, che operano a livello locale con pochi esercizi. Sono imprenditori "nati indipendenti", eterogenei sia culturalmente sia per competenze gestionali: spesso hanno una solida esperienza commerciale ma sono poco abituati a utilizzare le informazioni che servirebbero per ottimizzare la gestione. Questo accade sebbene il sistema informativo di cui già dispongono — casse, magazzino e così via — fornisca tutti i dati che, correttamente interpretati, migliorerebbero sia la gestione economica sia quella finanziaria.

I quattro fattori critici di un esercizio commerciale

Non esistono sistemi di controllo di gestione universalmente validi: il sistema va progettato su misura per ogni realtà d'impresa, partendo dai fattori critici che ne condizionano il successo competitivo. Nelle piccole imprese c'è un vincolo in più: deve essere praticabile dal punto di vista organizzativo e sostenibile nel rapporto costi-benefici.

Per migliorare la gestione di un esercizio commerciale servono quattro cose: comprendere l'andamento dei margini andando oltre i dati medi; individuare tempestivamente le aree critiche; verificare la capacità del punto vendita di generare cassa; verificare la sostenibilità dell'indebitamento. I fattori critici di successo su cui agire sono a loro volta quattro:

1. i margini di vendita;
2. la rotazione delle scorte;
3. la gestione ottimizzata degli spazi di vendita;
4. l'equilibrio dei costi di struttura.

Il "mix" dei margini: perché la media inganna

Se l'obiettivo è migliorare la redditività, occorre passare dalla performance aziendale complessiva all'analisi delle diverse componenti di "portafoglio": reparti, categorie di prodotti, marchi trattati, singole referenze. Gli indicatori globali sono la media ponderata dei risultati generati dalle singole componenti, e valori medi anche positivi possono nascondere la negatività di alcune parti del mix. Da qui l'importanza di individuare tre cose distinte:

• quali reparti, categorie e prodotti generano margini e quali invece fagocitano i margini di altri;
• quali generano flussi finanziari positivi, in relazione alle rispettive fasi del ciclo di vita, e quali invece assorbono liquidità per il peso delle scorte;
• qual è la redditività — ROI, ROS — di ciascuno rispetto al volume di risorse allocate.

Solo la manovra consapevole del mix, insieme al controllo delle cause dei costi, consente di assumere le decisioni che migliorano la redditività.

Rotazioni e spazio di vendita

Un'elevata rotazione del magazzino significa minore immobilizzazione di risorse in scorte e quindi più cassa disponibile. Si ottiene in due modi complementari: imprimendo maggiore rotazione attraverso i volumi di vendita, con politiche promozionali che, pur a margini unitari più contenuti, migliorano la redditività complessiva; oppure riducendo le scorte delle categorie che vendono poco e hanno margini bassi.

La produttività degli spazi in un esercizio a libero servizio si governa con l'organizzazione dei reparti, la presentazione dei prodotti sui lineari e il convogliamento dei flussi di circolazione della clientela. Con il merchandising è stata introdotta la gestione fondata sulla redditività dei singoli prodotti per lineare di vendita: si elimina dall'assortimento, o si riduce lo spazio dedicato, a ciò che non rende abbastanza.

Il quarto fattore critico, la dimensione e la produttività dei costi di struttura, richiede invece una contabilità analitica che attribuisca ai diversi reparti — alimentare, ortofrutta, drogheria non alimentare e così via — i rispettivi costi specifici, per garantire che siano sempre dimensionati rispetto ai margini che ciascun reparto è in grado di produrre. In caso contrario, superare il punto di pareggio diventa molto difficile.

Il caso: il Gruppo Supermarket

Il caso riguarda un piccolo gruppo che gestisce quattro esercizi commerciali affiliati a una nota insegna della distribuzione organizzata: un supermercato di 800 metri quadrati e tre superette con superficie compresa fra i 300 e i 400 metri quadrati. Per motivi di riservatezza l'azienda viene citata con il nome di fantasia Gruppo Supermarket. Ogni punto vendita è una società autonoma; le società fanno capo a una capogruppo che gestisce centralmente i servizi amministrativi e gli immobili di proprietà, configurazione che semplifica il benchmarking interno fra le quattro società.

Per effetto della crisi, Supermarket ha visto peggiorare i risultati economici e, cosa più preoccupante, deteriorarsi la capacità di generare flussi di cassa positivi. Un supermercato dovrebbe essere per natura un'azienda cash generator: pur con margini contenuti, dovrebbe generare liquidità grazie agli incassi immediati a fronte delle dilazioni di pagamento ottenute dai fornitori. Supermarket si presentava invece come azienda cash absorber, sia per i problemi di redditività sia per il peso elevato delle scorte.

Il confronto interno ha mostrato che il supermercato aveva i risultati più critici, con perdite economiche negli ultimi anni. Nonostante la maggiore superficie di vendita, i suoi ricavi erano equivalenti se non inferiori a quelli delle superette, e il margine medio di bilancio risultava inferiore di alcuni punti percentuali. Preoccupava inoltre la crescita dell'indebitamento, sostenuto in parte con il finanziamento dei soci e soprattutto con finanziamenti infragruppo che penalizzavano l'equilibrio finanziario anche delle superette.

Come è stato costruito il sistema di controllo

Per individuare le cause dei problemi di redditività si è andati oltre la consueta analisi delle mere statistiche di vendita, impostando un controllo analitico dei margini per reparto, categoria e articolo. La scelta operativa è stata sfruttare l'informatizzazione delle casse, integrate con la gestione del magazzino, e predisporre un pratico sistema di business intelligence basato su un datawarehouse che raccoglie quotidianamente tutti i dati di acquisto e di vendita. I movimenti di magazzino possono essere aggregati o dettagliati secondo necessità, grazie alla classificazione a più livelli degli articoli: ogni referenza è classificata per reparto, categoria e sottocategoria.

Il sistema associa a ogni riga di scontrino il rispettivo costo medio, valorizzato con la logica F.I.F.O. (First In, First Out), che meglio corrisponde alla rotazione effettiva delle merci sui lineari di un supermercato.

Che cosa ha rivelato l'analisi dei margini

Le informazioni fornite dal sistema hanno reso evidente quanto sia ingannevole fermarsi al margine medio. A fronte di un margine medio pari al 18,23%, alcuni reparti — gastronomia e ortofrutta — realizzavano margini superiori al 25%, mentre altri — surgelati e macelleria — si collocavano al di sotto del 10%.

Si è proceduto con gradualità, concentrando l'attenzione sul reparto Alimentari, che rappresenta il 37,30% delle vendite totali con un margine medio del 14,28%. Nel dettaglio sono emerse alcune categorie a marginalità superiore alla media: caramelle e gomme da masticare, snack salati, sott'aceti e sott'oli e molte altre. Realizzano volumi contenuti, ma i margini elevati consentono di pianificare iniziative promozionali mirate, integrative rispetto a quelle proposte dall'insegna, per spingere i volumi. Altre categorie realizzavano invece margini fortemente inferiori, che penalizzavano il mix:

Sono categorie che risentono delle politiche promozionali aggressive sia delle aziende produttrici dei marchi del largo consumo, sia dell'insegna a cui il supermercato è affiliato. Dai dati è emersa comunque la possibilità di modificare l'assortimento, escludendo i marchi bassorotanti a margine inferiore e integrando l'offerta con referenze di produttori locali a margine superiore. La proprietà ha inoltre deciso di ridurre lo spazio di vendita assegnato alle tre categorie, anche per ridurre il relativo investimento in scorte. Nel corso del 2014 l'analisi è stata estesa a tutti i reparti, diventando il metodo abituale di controllo della gestione.

La macelleria: un margine del 4,90% spiegato dal contratto

Il riesame ha riguardato in particolare il reparto Macelleria del supermercato, che evidenziava un margine pari soltanto al 4,90%: risultava appaltato a una risorsa esterna indipendente e il margine contenuto era frutto di accordi contrattuali in scadenza. Dentro il gruppo anche due superette hanno il reparto Macelleria, condotto però con personale dipendente, e realizzavano volumi di vendita interessanti con margini superiori al 30%, con risultati estremamente positivi anche al netto dei costi specifici del personale. Confortata dai dati, la proprietà ha deciso di internalizzare la macelleria anche nel supermercato.

Le rotazioni: quando il magazzino fa da spugna

Il secondo problema era la limitata capacità di generare flussi di cassa positivi. Il deterioramento del cash flow derivava in primo luogo dalla scarsa redditività del supermercato — e gli interventi sul mix dei margini avrebbero quindi avuto effetti positivi anche sulla liquidità — ma era penalizzato anche dalla scarsa rotazione del magazzino.

Il confronto dell'indice di rotazione delle scorte — valore delle scorte sui ricavi di vendita, cioè quante volte il magazzino è "ruotato" nel corso del 2013 — fra le quattro società ha restituito valori molto eterogenei. Le superette 1 e 2 evidenziavano una rotazione quasi doppia rispetto a quella del supermercato, che sembrava avere un magazzino eccessivo rispetto ai volumi di vendita; anche la superette 3, con una rotazione pari soltanto a 14,63, richiedeva interventi correttivi.

Alla radice c'era la carenza di strumenti di programmazione degli approvvigionamenti, decisi sulla base dell'esperienza dai responsabili di ciascun punto vendita. Il corretto livello delle scorte non può però essere valutato solo dal punto di vista finanziario, perché da esso dipende anche il livello di servizio ai clienti. Servono metodologie che consentano di evitare acquisti eccessivi rispetto ai volumi di vendita — identificando, anche in relazione alla stagionalità, la scorta minima sotto la quale non scendere per non perdere vendite e la scorta massima da non superare per non immobilizzare liquidità — e di razionalizzare ampiezza e profondità dell'assortimento, in base alla vendibilità e al margine di ciascuna categoria.

Il ROI delle scorte

Per evidenziare le situazioni più critiche si è adottato un cruscotto di controllo che mette automaticamente in relazione la rotazione delle scorte con i volumi di vendita di ciascuna referenza e con i relativi margini, in percentuale e in valore assoluto. Il modello doveva essere intuitivo, utilizzabile dai responsabili di punto vendita e di reparto senza obbligarli a consultare lunghi tabulati di difficile interpretazione.

L'indicatore sintetico adottato è il ROI delle scorte, fondato su due presupposti: ogni articolo genera un margine di vendita, e quel margine si ripete in un determinato periodo per un numero di volte pari al tasso di rotazione delle scorte dell'articolo. Il ROI delle scorte è quindi il prodotto fra margine percentuale di vendita e indice di rotazione:

ROI = Margine % di vendita × Rotazione dell'articolo in scorta

Il valore dell'indice è tanto migliore quanto più è elevato. Il calcolo evidenzia gli squilibri dell'assortimento, posizionando reparti, categorie e articoli in una matrice margine/rotazione che mette in luce i prodotti con margini elevati ma rotazione troppo bassa, che rischiano di non essere competitivi, e i prodotti critici con margini e rotazione entrambi bassi, il cui ruolo va valutato attentamente. Le informazioni più utili emergono scendendo dai dati medi di reparto al dettaglio delle categorie e delle singole referenze.

La contabilità analitica di reparto

Le analisi combinate di margini e rotazioni hanno dato indicazioni per ottimizzare l'assortimento e per impostare su basi razionali le politiche di approvvigionamento (scorta minima e massima, lotti di riassortimento), di prezzo e promozione, di gestione degli spazi e merchandising. Restava da controllare dimensione e produttività dei costi di struttura, per evitare che erodessero i margini e la liquidità generati dalla vendita: il sistema è stato completato con una contabilità analitica per centri di profitto, identificati con i singoli reparti.

Poiché il datawarehouse già rileva giorno per giorno i margini di vendita di ciascun reparto, le rilevazioni di contabilità analitica sono state limitate ai soli costi fissi. A ciascun reparto sono attribuiti i rispettivi costi specifici:

• il costo del personale addetto ai reparti;
• i canoni di leasing e le quote di ammortamento, per esempio quelli relativi ai banchi frigoriferi per i prodotti surgelati o alle attrezzature del reparto macelleria;
• le quote dei costi di affitto, calcolate in base alla superficie occupata da ciascun reparto;
• i costi di energia, calcolati in base ai consumi energetici delle attrezzature specifiche di reparto (banchi, celle frigorifere e simili).

I costi comuni, compreso quello del personale addetto alle casse, sono invece allocati in un centro di costo generico denominato "spese generali".

Che cosa mostra il conto economico di reparto

Il prospetto relativo alla superette 1 restituisce tre indicazioni non ovvie. Gastronomia e Ortofrutta generano elevati margini di vendita e, nonostante il maggior assorbimento di personale addetto, producono risultati di reparto molto positivi. Il reparto Alimentare ha un margine percentuale inferiore, ma realizza il risultato di reparto più elevato. Macelleria e Surgelati, entrambi a libero servizio, risultano invece in perdita: il margine che producono non copre i rispettivi costi specifici.

Su queste informazioni si fondano gli interventi: ridimensionare o riorganizzare i reparti non produttivi, riesaminare i carichi di lavoro e ridistribuire il personale fra le aree, per garantire che ogni reparto copra almeno i propri costi specifici.

Con il nuovo sistema la proprietà di Supermarket manovra le leve dalle quali dipendono gli equilibri economico e finanziario tipici delle aziende commerciali. Il punto rilevante è il modo in cui ci si è arrivati: sfruttando il patrimonio di dati già disponibile in azienda e usando metodologie diffuse fra le grandi imprese, adattate alla misura della piccola impresa.