Studio Barale - Dal 1946, Consulenti di Direzione
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L'esperienza conta!

Abbiamo operato – a partire dagli anni Settanta – proprio nelle branche del marketing più complesse (quelle dei beni industriali e dei servizi) e, per questo, oggi siamo in grado di dare qualche cosa di più anche nel marketing dei beni di largo consumo.
Soprattutto, abbiamo potuto constatare, nel tempo, i benefici dell'orientamento al marketing, quando esso arriva ad orientare tutte le funzioni aziendali.

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MARKETING STRATEGICO E OPERATIVO

"La scoperta di una soluzione consiste nel guardare la stessa questione come fanno tutti e pensare qualcosa di diverso." (Albert Szent-Gyorgyi)

La tecnica di marketing, assunta a funzione organizzativa, è diretta a ricercare, realizzare, migliorare il posizionamento dell'azienda sul mercato, sia nel settore dei beni a domanda derivata (industriali), sia in quello dei prodotti di largo consumo.

In quanto tecnica, il marketing è pensiero ed azione, le cui fasi di concretizzazione sono:

  • individuazione dei bisogni e dei problemi, specifici e generici, della clientela obiettivo ("target");
  • ricerca statistica mirata a misurare i "target";
  • creatività/ideazione;
  • coinvolgimento, nelle fasi di concezione delle attività, formazione del prodotto, distribuzione e scambio;
  • sviluppo dei mercati/obiettivo.

Il marketing, pertanto, è la funzione tecnica dello scegliere a chi vendere, che cosa vendere e come vendere, nonché del programmare le azioni conseguenti, perseguendo la realizzazione del profitto”.

"Vendere" è l'ultima attività del processo di "Marketing": le attività che stanno a monte agevolano la vendita.

Progettare lo sviluppo "sostenibile"

L'azienda è "condannata" a crescere.

I costi della struttura organizzativa, gli investimenti necessari per competere, le tensioni sui margini di profitto... tutto ciò comporta che l'azienda è "condannata" a continuare a crescere, cercando costantemente i migliori equilibri economici, finanziari e patrimoniali.

Tuttavia, l'esperienza insegna che "crescere costa":

  • non sempre l'incremento del fatturato si accompagna alla crescita “proporzionale” dei risultati economici;
  • quasi sempre la crescita comporta maggiori fabbisogni finanziari che, se non sono gestiti correttamente, portano inevitabilmente l'azienda ad indebitarsi oltre misura;
  • anche reperire nuove fonti di finanziamento oggi è diventato molto più complicato;
  • infine, errori e scelte sbagliate oggi comportano rischi molto più elevati, rispetto al passato.

E' pertanto indispensabile progettare come realizzare uno sviluppo "sostenibile", tale da offrire vantaggi rispetto alla concorrenza, senza provocare scompensi all'equilibrio finanziario.

» PROGETTARE LO SVILUPPO


Il concetto di strategia

Competere sui mercati significa "combattere" per rubare spazio ai concorrenti, come se questi fossero nemici da vincere (concetto di sfida).

Per effetto della "segmentazione" dei mercati, ovviamente, non tutte le aziende che trattano prodotti analoghi sono tra loro concorrenti.
Questo, perché ogni azienda opera nel proprio "segmento" (o "nicchia"), posizionandosi ad un determinato livello di prezzo, coerente alle caratteristiche della propria offerta di prodotto/servizio, nonché alla propria politica di marketing ("premium-price", allineamento, aggressione).
Pertanto, i concorrenti "veri" di un'azienda sono quelli che - operando nel medesimo segmento di mercato - si posizionano più o meno sullo stesso livello di qualità/prezzo/prestazioni. Ed è contro di essi che l'azienda deve competere.

Dalla teoria alla pratica:
...è adeguata la strategia dell'impresa?

L'azienda sbaglia quando cerca di competere:

  • in "business" per i quali i punti di forza dei concorrenti sono notevolmente maggiori.
    Da tali "business" l'azienda dovrebbe ritirarsi;
  • su un'estensione (prodotti/clienti) non proporzionata alle risorse di cui può disporre.
    In tali situazioni, sarebbe conveniente, per l'azienda, modificare l'obiettivo (sviluppo selettivo, anziché generalizzato, per esempio); oppure, concentrarsi su un segmento, anziché competere in molti;
  • con tattiche non adeguate, ossia: offrendo vantaggi competitivi non adeguati alle aspettative dei clienti effettivi e potenziali; oppure, puntando a competere con prezzi bassi, senza disporre della tecnologia adeguata a sostenere il confronto coi concorrenti.

Un paragone utile a spiegare il significato dell'adeguatezza strategica è il seguente:
si può perseguire l'obiettivo di scalare l'Everest, disponendo di uomini capaci d'arrivare fino agli 8.000 metri d'altitudine e di risorse finanziarie adeguate ai costi che comporta l'organizzazione dell'impresa.
In caso contrario si è condannati all'insuccesso.
Al contrario, disponendo di uomini capaci d'arrivare ai 3.000 metri d'altitudine e di risorse adeguate al costo di scalate di quella portata, sarebbe spreco di risorse limitarsi a scalare colline di 500 metri.


» METODOLOGIE DI ANALISI STRATEGICA


Consulenza a supporto del
riposizionamento strategico

Le decisioni strategiche – prima di tutto – sono prevalentemente connesse ai problemi esterni dell'impresa:

  • clienti/mercati potenziali (chi compra);
  • prodotti/servizi domandati (che cosa compra).

Pertanto, le decisioni strategiche - soprattutto quelle finalizzate alla "differenziazione" dalla concorrenza - mirano ad assicurare:

  • che i prodotti ed i mercati siano scelti accuratamente e posizionati correttamente;
  • che la domanda sia sufficiente;
  • che l'organizzazione sia capace di cogliere le opportunità offerte dai mercati.

La strategia, quindi, impone esigenze operative:

  • sensibilità ai cambiamenti (della domanda, della concorrenza, delle tecnologie, delle legislazioni, ecc.);
  • capacità di innovare;
  • adeguamento di costi/prezzi;
  • disponibilità di prodotti.

E la componente organizzativa deve saper predisporre risorse adeguate e sufficienti a soddisfare i clienti.

Il guaio è che le imprese studiano troppo poco l'ambiente esterno: in genere si fermano alla constatazione:"vendo/non vendo… abbastanza".

Le aziende sono molto simili agli esseri umani: le persone non possono saper fare bene ogni cosa, anche se qualcuno fa di tutto per riuscirci. Allo stesso modo, le aziende hanno successo, raggiungono e, a volte, oltrepassano le loro potenzialità, quando concentrano la loro attenzione su ciò che l'organizzazione sa fare meglio (core business), sfruttando a pieno le specifiche capacità disponibili (know how), senza disperdere energie e risorse.

» IL RIPOSIZIONAMENTO STRATEGICO


Analisi delle aree di business

La consulenza per il riposizionamento di marketing ha l'obiettivo di contribuire a trovare il "fulcro o focus strategico" dell'azienda, al fine di indirizzarne le energie per l'ulteriore crescita o per il riequilibrio.

L'obiettivo è individuare chiaramente le "aree di business" in cui opera l'azienda.
Questo richiede:

  • l'analisi delle tipologie di clientela servite e l'identificazione/esplicitazione dei bisogni soddisfatti dai prodotti offerti;
  • l'individuazione delle possibilità di "differenziazione" dell'offerta dell'azienda (prodotto/servizi) rispetto alla concorrenza, identificandone, quindi, i punti di forza e di debolezza;
  • la valutazione delle prospettive future, domandandosi se le tipologie di clienti attuali saranno quelle che l'azienda potrà o vorrà servire anche in futuro.
    Se, invece, ci si aspetta che i bisogni espressi dal mercato subiranno una modificazione, occorre ipotizzare in quale direzione essi si evolveranno.
    Questo, per poter riflettere sulla possibilità dell'azienda di seguire tali evoluzioni oppure sulla convenienza di porsi obiettivi strategici diversi, in termini di mercati/clienti/prodotti.

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Marketing dei
beni industriali

Nel marketing industriale, sia dei beni strumentali, sia dei beni intermedi (semilavorati, componenti, parti,…), la curva della domanda è derivata a più stadi di utilizzazione/consumo dei beni finali.
Questo aspetto – dominante – si traduce in problemi connessi alla maggiore distanza del produttore dall'utilizzatore o consumatore del bene finale.

L'input razionale dell'acquirente di beni intermedi è mediamente più alto: la razionalità, infatti, è imposta dal suo processo produttivo, con tutti i vincoli oggettivi che influenzano (non poco) le decisioni.
Inoltre, il processo decisionale risulta sovente molto complesso, perché condizionato dal ruolo professionale di più persone, dai tempi e dai processi operativi, nonché dalla natura dei problemi da risolvere.

Consegue che gli acquisti sono definiti in relazione alla soluzione di problemi, più che da considerazioni d'altro genere.
Il prodotto, in questo caso, svolge un ruolo nel "marketing mix", mentre il prezzo domina soltanto quando prodotto e servizi accessori hanno importanza ridotta (commodities).

Marketing dei
servizi

Il marketing dei servizi, riguarda specificatamente le imprese del terziario e si riferisce ad un settore che ha raggiunto primaria importanza nelle economie avanzate.

È caratterizzato da peculiarità specifiche che ne giustificano la trattazione specialistica.
I tentativi di applicazione del concetto di marketing ai servizi, come semplice estensione del concetto di marketing dei beni di largo consumo, infatti, si sono rivelati sterili e inattuabili.

Caratteristiche fondamentali, sicuramente comuni a tutte le attività di servizio, sono l'immaterialità, la contestualità del "momento produttivo" a quello di vendita e la scarsa possibilità di differenziazione.


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