Studio Barale - Dal 1946, Consulenti di Direzione
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Analizzare i risultati aziendali

Se l'obiettivo dell'impresa è il miglioramento (o il mantenimento) della redditività aziendale, è fondamentale superare l'osservazione della performance aziendale nel suo complesso, per passare all'analisi delle performance delle diverse componenti del suo "portafoglio" (aree di business, prodotti, canali di vendita, clienti).

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LA CONTABILITA' ANALITICA IN PRATICA

E' sempre rischioso valutare l'andamento aziendale soltanto sulla base degli indicatori globali (riferiti cioè alla azienda nel suo complesso).
Questi ultimi, infatti, sono il risultato della media ponderata dei risultati economici e finanziari generati dal "mix" di vendita (diversi canali di vendita; famiglie di prodotti/servizi; tipologie dei clienti serviti; mercati di sbocco).

Da ciò discende l'importanza di individuare e monitorare le linee di prodotto/servizio, i canali, i clienti, i mercati che - in relazione alle rispettive fasi del ciclo di vita - generano margini e quelli che, invece, non ne producono o, addirittura, fagocitano margini prodotti da altre componenti.

Inoltre, per comprendere le "cause" dei costi e la reale produttività delle risorse aziendali, è fondamentale creare una "mappa" dettagliata delle attività che compongono il processo aziendale, e delle risorse impegnate nel processo medesimo.

Ciò significa suddividere l'azienda in centri di costo o centri di responsabilità.

La contabilità analitica, pertanto, consente di manovrare consapevolmente il "mix" di vendita e di controllare le cause dei costi, per supportare le decisioni necessarie al mantenimento/miglioramento della redditività aziendale.

La contabilità analitica, inoltre, è lo strumento di base per arrivare a determinare anche i costi unitari di prodotto o di commessa (contabilità industriale).


La mappa dei centri di costo

I centri di costo sono oggetti di calcolo del controllo di gestione.
Si tratta di "contenitori" che servono per aggregare - secondo logica - i ricavi ed i costi "specifici" del centro, per analizzarne i risultati/margini.

I centri di costo possono corrispondere anche a centri di responsabilità, nel senso che definiscono l'area di competenza di un responsabile nella gestione dei ricavi e dei costi aziendali.

I centri di costo possono essere definiti secondi diverse logiche la cui applicazione deve essere valutata in funzione della tipologia di azienda:

  • funzionale
  • gerarchico-causale
  • per attività ("activity based management").

1. La logica funzionale...

...identifica i centri di costo con le macro-funzioni dell'organizzazione aziendale:

  • Vendite
  • Ricerca & Sviluppo
  • Produzione
  • Logistica
  • Acquisti
  • Amministrazione
  • Ecc.

2. La logica gerarchica...

...identifica i centri di costo con le unità organizzative elementari (centri di responsabilità) che consumano risorse per far avanzare la produzione, o per fornire servizi ad altri centri.

  • Centri produttivi (reparti o fasi di lavorazione, magazzini, ecc.)
  • Centri ausiliari (manutenzione, controllo qualità, programmazione della produzione, ecc.)
  • Centri di servizio (amministrazione, vendite, ricerca & sviluppo, centro edp, ecc.)
  • Centri figurativi (non corrispondono a precise unità organizzative, ma servono per raggruppare determinati costi da tenere sotto controllo).

Di solito, inoltre, i centri sono distinti anche in:

  • Centri finali
    Sono i centri i cui costi possono essere attribuiti direttamente e con ragionevole certezza ai prodotti/servizi dell'azienda (reparti produttivi, fasi di lavorazione, ecc.)
  • Centri intermedi
    Sono centri non direttamente connessi all'ottenimento dei prodotti, ma che forniscono servizi "consumati" da altri centri (progettazione, amministrazione, manutenzione, servizi informativi, ecc.).
    Pertanto, i costi dei centri intermedi vengono "ribaltati" su altri centri che ne "assorbono" i servizi.

3. La logica per attività...

...guarda all'azienda non per "funzioni", ma per "processi".
Pertanto, i centri di costo sono identificati con le attività svolte dall'azienda per realizzare il prodotto/servizio offerto al cliente:

  • la progettazione
  • la gestione delle offerte e degli ordini
  • la programmazione della produzione e degli approvvigionamenti
  • le diverse fasi di lavorazione
  • l'evasione e la consegna degli ordini
  • la fatturazione e la gestione degli incassi
  • l'assistenza post-vendita
  • ecc.

Le singole attività sono processi che consumano risorse, coinvolgendo trasversalmente diverse unità organizzative.
Per esempio, l'attività di "evasione degli ordini" ricomprende i costi di tutte le risorse "consumate" per svolgere tale attività (tempi di controllo, tempi di registrazione, tempi di confezionamento e di preparazione della spedizione, costi di trasporto, ecc.), indipendentemente dalle unità organizzative in cui tali risorse sono collocate (Ufficio commerciale, Ufficio ordini, Amministrazione, Magazzino, Logistica in uscita, ecc.).

I prodotti "assorbono" costi, attraverso le attività che essi richiedono per essere progettati, fabbricati, venduti, ecc.
E l'assorbimento di costi, da parte dei diversi prodotti, è direttamente proporzionale alla rispettiva "complessità".

La logica dello "Activity based costing" ha il pregio di fornire indicazioni sulle "cause" dei costi, poiché rispecchia il livello di complessità gestionale causato dai diversi prodotti/servizi dell'azienda.
Tale metodo, pertanto, è utile per i progetti di miglioramento dell'efficacia/efficienza dei processi aziendali. Infatti, esso fornisce indicazioni su come controllare/ridurre il costo delle attività aziendali.



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