Studio Barale - Dal 1946, Consulenti di Direzione
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Il budget in pratica

Il budget non è "divinazione".

Al contrario, predisporre il budget significa stabilire gli obiettivi da raggiungere e, poi, definire le azioni da intreprendere per realizzare gli obiettivi.

Fare il budget, pertanto, equivale a tracciare la "rotta" della gestione futura, ragionando sugli ostacoli da superare e anticipando le soluzioni per difendere l competitività dell'azienda.

» PERCHE' FARE BUDGETING

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LE FASI DEL PROCESSO DI BUDGETING

Il budget è un processo complesso e delicato, da affrontare con chiara consapevolezza dei risultati passati e con una visione affidabile di come andrà a chiudersi l'anno in corso.

Per questo, il processo di budgeting si articola nelle seguenti fasi:

1. Analizzare la performance aziendale

Il primo passo necessario è quello di predisporre – in modo rapido e semplice - le informazioni analitiche sui risultati consuntivi aziendali.
Meglio se i risultati sono articolati per aree di business, centri di costo, clienti, prodotti/commesse.

» ANALIZZARE IL MIX DI VENDITA

» CONTABILITA' ANALITICA IN PRATICA


2. Preparare il "forecast"

Dopo aver compreso le cause che hanno determinato i risultati aziendali, i responsabili aziendali devono essere coinvolti nel determinare attendibilmente le proiezioni dell'anno a finire (forecast), per completare il quadro di partenza dal quale prende le mosse l'elaborazione del budget dell'anno successivo.


3. Elaborare il budget

Il terzo momento è la creazione del budget.
Esso nasce, semplicemente, dalla simulazione degli effetti degli interventi programmati dai responsabili di budget.

Le simulazioni possono riguardare tutte le aree della gestione, ricavi e costi articolati per aree di business, centri di responsabilità, clienti, prodotti/commesse, nonché investimenti ed equilibri finanziari e patrimoniali.

L'elaborazione del budget può richiedere la valutazione di diversi scenari alternativi (ottimistico, pessimistico e realistico), per verificarne i possibili effetti economici e finanziari ed orientare le scelte commerciali, organizzative e produttive.

L'obiettivo è quello di condividere e definire un percorso sostenibile di miglioramento della performance aziendale.

Il budget diventa la "rotta" da seguire e definisce gli obiettivi coordinati di performance per i diversi responsabili di funzione.


4. Controllare in progress l'evoluzione dei risultati

Il budget approvato e consolidato diventa il riferimento per il controllo "in progress" dei nuovi risultati aziendali.

L'efficacia degli interventi programmati in fase di budget, viene tenuta sotto controllo mediante l'analisi periodica degli scostamenti di risultato (vendite, costi, margini, flussi di cassa, situazione patrimoniale), a livello complessivo aziendale o con il dettaglio necessario (per voci di costo e di ricavo, centri di costo, aree di business, prodotti, clienti, ecc.).


5. Revisioni di budget

In corso d'anno, le previsioni di budget potranno essere riviste (revisioni), introducendo nuove ipotesi e simulando l'evoluzione degli scenari, in funzione delle modificate condizioni del mercato e della gestione.
Questo, ancora una volta, potendo verificare come le nuove proiezioni porteranno a chiudersi l'anno in corso, sia dal punto di vista economico, sia da quello finanziario e patrimoniale.



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